人的資本経営が人事部門の仕事に閉じる構造

はじめに：人的資本経営とは何か？

近年、製造業でも「人的資本経営」という言葉を耳にする機会が増えています。
人的資本経営は、人材を単なる費用やコストと捉えるのではなく、企業の価値創造の源泉＝「資本」として認識し、その活用・育成に戦略的に取り組む姿勢を指します。
経営資源のなかでも「ヒト」にフォーカスし、成長戦略や企業の競争優位性の土台とする考え方です。

このアプローチは、もはや金融機関や投資家などの“外部”からも強く求められています。
ESG投資（環境・社会・ガバナンス重視の投資）の潮流のなか、企業の人的資本開示はグローバルで重要な経営課題です。

しかし現場から見ると、「人的資本経営＝人事部門の領域」という誤解や、「人事施策だけやっておけば良い」といった閉じた運用が、製造業界ではまだ根強いのが現実です。

ここでは、なぜ人的資本経営が人事部門だけの課題にとどまりやすいのか、その構造と背景、そして真の意味で現場を巻き込んで経営全体で取り組むためにはどうするべきか、製造現場での経験や深層実態も交えて考察していきます。

人的資本経営＝人事部門の仕事？昭和型アナログ業界の構造問題

「人＝管理対象」から「人＝活用資本」への転換の難しさ

日本の製造業は、その成長期において「人をモノづくりの歯車」として捉える傾向が強く、「規則正しい教育」「決められた手順の徹底」「年功序列や終身雇用」が大前提でした。
「人事部門の役割＝採用、評価、労務管理、福利厚生」といった守備範囲が明確で、現場や経営層との“距離”も相応にありました。

令和の今、人的資本経営の重要性は全社レベルで叫ばれるようになりましたが、その運用は依然として「人事部門主管・各部門は協力者」という構図に留まっている会社が多数です。
特に変化に慎重なアナログ・昭和型の業界では、
「人事が何か新しいことを始めたがる」
「現場には現場のやり方があるから」
といった、部門間の“壁”が残りやすいのです。

現場と経営、バイヤーとサプライヤーに根付いた分断

さらに製造業ならではの特徴として、
「現場の作業効率や生産性向上」「安全衛生・品質確保」が日常業務の最優先事項となる一方で、「人的資本の最適活用」という中長期視点が後回しになりやすい事情もあります。

購買部門やバイヤーの立場からすると、「コストダウン」「納期短縮」「QCD（品質・コスト・納期）」を重視し、人材育成や多様性、働きがいといったテーマは“人事の仕事”と切り分けられがちです。
サプライヤー側から見れば、「改善提案や提案型営業はバイヤーにアプローチするが、人材活用や組織開発は社内事情」となり、人的資本経営が自分ごと化されない風土が根強いと感じます。

データ活用や開示も「人事任せ」な実態

近年では人的資本情報の開示（離職率・労働生産性・能力開発投資など）が外部要請として高まっています。
しかしそのデータ収集や分析、開示準備を
「人事部門がやること」
と受け止める風潮が未だに蔓延しています。
現場や他部門の協力を得る仕組み・共通言語がなければ、人的資本経営は“紙面上の施策”に留まってしまうのです。

人的資本経営が経営全体に根付かない3つの根本要因

1. 人事戦略と経営戦略が紐付いていない

人的資本経営の本質は「ヒトの力」を経営戦略の根幹に据えることですが、依然として「人事戦略＝人事部門が策定し、経営戦略と並列で管理される別物」という企業が少なくありません。
工場現場・調達・開発・品質・営業などの部門が、人的資本経営を自部門の施策に落とし込めていない…これが現状です。

2. 経営層・現場管理職のマインドセットの硬直

年長の工場長や現場監督に多いのが、「人材育成も配属もOJTも現場でどうとでもなる」というマインドです。
人事制度には無関心、人的資本経営は“本社主導のお題目”という距離感があり、現場発で人事を巻き込む動きが育ちにくいのです。
また本社側も、「現場を納得させるには推進力が足りない」と二の足を踏みがちです。

3. 伝統的ITリテラシーの低さと、紙文化の壁

製造業は長らく紙ベースの帳票、現場主導の“あうんの呼吸”でオペレーションが回ってきました。
デジタルシフトが遅れ、人材データベースの活用や現場のスキル可視化、ジョブ型人事の設計が進まない土壌が残っています。
人的資本データを全社横断的に扱う難しさ・技術的なハードルも、人的資本経営の「人事部門閉じ」構造の背景にあります。

現場目線で考える、人的資本経営を全社で根付かせる処方箋

現場のリアルな“困りごと”や“学び”を出発点にする

筆者自身の経験から強調したいのは、「人的資本経営を自分ごと化」することの重要性です。
例えば現場の生産管理担当者が、
「急なライン停止時に、すぐ動ける多能工人材の配置ができる仕組みが欲しい」
「AIやIoT設備が急速に導入されるなか、現場人材のITスキル向上を組織戦略で支援してほしい」
こうした切実な課題解決の文脈で、人的資本経営を“現場で使える武器”として捉え直すことが第一歩です。

バイヤー・サプライヤーも一体となった人的資本経営

調達購買・バイヤーの視点からは、サプライヤー選定において「現場力」「人材育成度」「提案力」も評価項目になる時代です。
サプライヤーも人的資本の質と多様性・持続性を武器に、自社の価値提案を行う動きが広がっています。
取引の現場で「貴社の人材活用・開発はどのように行われていますか？」といった問いが交わされ、人的資本経営がバイヤーとサプライヤーの重要な共通言語になる流れを作ることが、産業界全体の底上げにつながるでしょう。

データドリブンで、見える化と現場フィードバックを徹底する

“現場に眠るデータ”を全社で価値に変えることが、製造業の人的資本経営では極めて重要です。
どのラインで、どのスキル・資格を持った人が、どんな組織能力を発揮しているか。
逆に、どこでスキル継承や多能化育成がボトルネックになっているか。
現場主導・データドリブンで見える化し、現場・本社双方からのフィードバックを回す仕組み作りが必須です。

経営層と現場の“共通体験”を積極的に創出する

人事部門が閉じこもるのでなく、現場施策、購買や品質、経営戦略との“共創の場”を定期的に設けることで、相互理解と連携が深まります。
現場管理職が経営会議に参加したり、逆に人事担当者が現場で作業オペレーションを実体験したり…。
こうした地道な取り組みが、全社的な“人的資本感度”を押し上げることにつながります。