IS ISNOT分析と代替策発見で問題を未然防止するクライシスマネジメント

はじめに 〜製造業の「クライシスマネジメント」とは〜

製造業の現場に身を置く方なら誰しも、「トラブルは突然やってくる」という現実をご存じではないでしょうか。
原材料の供給不安、設備の突発故障、品質クレーム、自然災害、人的ミス──。
どれも生産現場に深刻な影響を及ぼすリスクです。

「何かあってから動く」では遅すぎます。
既に多くの企業がリスク管理（クライシスマネジメント）に着目し、未然に問題を防ぎ、生じた際にも迅速な初動対応を徹底することで、被害を最小限に抑える仕組みを構築しています。

本記事では、現場目線で磨き上げてきた「IS ISNOT分析」と「代替策発見」の手法を使い、アナログ体質が残る製造現場でも今すぐ実践できる問題の未然防止策を徹底解説します。
バイヤー・サプライヤー両者の立場から、クライシスマネジメント手法がなぜ重要なのか、その本質にも深く切り込みます。

IS ISNOT分析とは？〜原因追求とメカニズム理解の第一歩〜

IS ISNOT分析の基礎概念

IS ISNOT分析（イズ・イズノット分析）は、製造業現場ではトラブル発生時の初期対応で多用される手法です。
文字通り、「IS（事実として発生していること）」と「IS NOT（起こっていないこと）」を明確に仕分けしながら、何が問題なのか・何が問題でないのかの境界を論理的に明確化していきます。

たとえば、「A製品で異常な寸法不良が発生した」ケースを考えましょう。

• IS（事実）：A製品の5号ラインで本日朝から寸法不良が頻発している
• IS NOT（非該当）：他ライン、または他製品では同様の現象が出ていない

このように事実と非該当項目を列挙する事で、問題の範囲や特徴が明確化され、容易に問題の発生原因を絞り込むスタートラインに立てるのです。

IS ISNOT分析が効力を発揮する場面

IS ISNOT分析の特徴は、原因に関する先入観や思い込みをリセットし、「客観的な事実」と「起きていない事実」を論理的に仕分けする点です。

昭和型ものづくり現場では、どうしても「経験則」や「俺の勘」に頼りがちです。
こうしたカルチャーの中では、似たような失敗を繰り返したり、同じ現象でも真の原因にたどり着けなかったりするリスクが高まります。

IS ISNOT分析は、こうした属人的な分析を排除し、チーム全員が論理的かつ客観的に現状を把握・共有できる強力なツールなのです。

現場で生きる！IS ISNOT分析の実践方法と応用

現場目線での分析ステップ

IS ISNOT分析を最大限活かすには、以下のような手順が効果的です。

1. 問題（異常）の定義を行う
   例：どんな製品で、どの工程で、どんな現象が生じたかを明確に記録します。
2. IS（事実）のリストアップ
   例：どのロット・どのライン・どのシフト・どの原料・どの作業者・どの設備条件で発生したか。
3. IS NOT（発生していない事実）のリストアップ
   例：他のロット、他の時間帯、未使用原料、未調整設備では問題が生じていない。
4. 差異点の抽出
   「IS（発生）」と「IS NOT（未発生）」の条件差を整理し、発生条件の特定に迫ります。
5. 次のアクション（仮説立案＆検証・再発防止策）の決定
   得られた示唆から、検証すべき仮説や再発防止策のアイデア出しを進めます。

IS ISNOT分析の応用事例 〜部品調達での未然防止〜

たとえば、調達購買の現場で特定サプライヤーの納入品に不良が多発した場合も、IS ISNOT分析は有効です。

• IS：B社製品のうち、先月納入のバッチで外観不良が頻発。
• IS NOT：C社、D社納入の同部品で、同時期・同条件で不良は見られない。
• IS NOT：B社でも1月・2月納入のバッチでは不良は確認されていなかった。

こうして分析すると、「B社の3月以降バッチ」「特定条件での生産分」「外観不良」と範囲が絞り込めます。
結果として、B社工場での新規設備稼働や新材料への切替が原因では？と早期に仮説検証が可能となります。

「代替策発見」こそ危機対応力の源泉〜迅速な現場意思決定〜

代替策発見の思考訓練

生産現場での「危機」の多くは、“あらかじめ用意された対策”だけでは解決できません。
むしろ、突発的な環境変化やサプライチェーンの混乱などで、「今この瞬間、最善の第２・第３案」をスピード判断する必要に迫られる場面も多いです。

このとき現場力を発揮するのが、「代替策発見＝ラテラルシンキング（水平思考）」なのです。

例えば、「この原材料が明日から止まる」と聞いた瞬間、

• 社内在庫や既存ルートの確認
• 過去の採用実績のあるサプライヤーの緊急呼出し
• 同一スペックの他材料・類似部品への切り換え交渉
• 仕掛品やストック品の再利用・活用案の洗い出し
• お客様・社内営業との納期調整・リスケ提案

など、「代案」を素早く複数列挙し、即時に優先順位をつける訓練が重要となります。

ラテラルシンキングがもたらすブレイクスルー

これまでの日本の製造業は、職人技や前例踏襲が美徳とされてきました。
しかし、グローバル化・サプライチェーン分断・自然災害リスクなど、「想定外」が当たり前になった現代だからこそ、固定観念を打ち破る“水平思考”こそ強い武器なのです。

たとえば、長年発注してきた素材がドラスティックに高騰した場合、

• 従来サプライヤーとの価格交渉をしつつも、海外ソース探しや国内他社との共同購入等、新たな枠組みを検討。
• 極端な例では、材料規格の見直しや、お客様との仕様協議につなげコスト低減・納期維持につなげる。

こうした機転の効いた“打ち手”が企画・調達・生産・品質部門の垣根を越えて実行できれば、トラブルも大事にならずに済みます。

レガシー工場に根付く「昭和的思考」との決別

アナログ文化が内包するリスク

まだまだ多くの日本の製造業現場では、「何かあったら課長に…」「ベテランが判断する」などの属人的な業務運営が根強く残っています。
手書き日報、口伝での情報連携、ヒヤリハットの集計放置。
“暗黙知”のまま情報が埋没する構造は、いざ大事故や納入停止の局面でスピーディに意思決定できない大きなリスクです。

「論理＋仮説＋水平思考」。現場の判断力と自走力を磨く

IS ISNOT分析と代替策発見。
この２本柱を、全社横断で取り組むことで、現場担当から管理職レイヤーまで、どんな業種・工程でも自律的な危機管理力が身につきます。

• 「現場で起きている事実」「起きていないこと」の仕分け訓練。
• 「もし●●になったら」「もし■■が使えなくなったら」と、平時から代替策をリストアップし、模擬訓練する。

こうしたベースが「強い現場」「柔軟な供給網」「優れたバイヤー・サプライヤー関係」を育てます。
そして、その積み重ねがクライシスマネジメント力、ひいては企業競争力へと昇華していくのです。

バイヤー・サプライヤー双方が持つべき視点〜信頼関係の再定義〜

サプライヤー：バイヤーは何を見ているか？

サプライヤー側の立場からは、「納期遵守」「品質安定」はもちろん、「クライシス時の対応力」「情報公開力」がますます重視されています。
「困った時こそ真価が問われる」。
どんな緊急時もバイヤーと膝を突き合わせ、事実ベースで代替案を協議・共有できるパートナーが評価される時代です。

IS ISNOT分析を自社でも活用し、「不具合」「不安要素」「リスク」についてバイヤー目線で提示できれば、信頼関係一気にステージアップが可能です。

バイヤー：公平なリスク評価と協働体制が差を生む

バイヤーに求められるのは「安く買う」ことではありません。
「全体最適」「中長期安定」「複数調達ルートの構築」「サプライヤー自体への災害支援や現場支援」まで、広い視野でものを考える時代です。

取引先との定期的なリスクディスカッションを通じて、

• どのリスクが共通課題か？
• どこまでがサプライヤー任せで、どこからは自社がフォローすべきか？

といった線引きや認識ギャップをなくし、やらなければならない代替策を常にアップデートしましょう。

まとめ：製造業の未来を切り開く「IS ISNOT分析と代替策発見」

どんなにデジタルが進化しても、「現場でのトラブル・危機」は決してゼロにはなりません。
だからこそ、

• 事実を冷静かつロジカルに紐解く「IS ISNOT分析」
• 水平方向にアイデアと選択肢を広げる「代替策発見＝ラテラルシンキング」

この２つを使いこなすことが、製造業の“現場力”の決定的な差になります。

今日からできます。
どんなアナログ現場でも、どんな部署でも、意識ひとつで実践可能です。
さあ、新しいクライシスマネジメントを共に育てていきましょう。

読者の皆さんが現場で一歩踏み出すきっかけとなれば幸いです。