営業と購買を一人で抱える限界点

はじめに

営業と購買を一人で抱える――製造業の現場では、こうしたマルチタスクが日常的に行われています。
特に中小規模の企業や、従来型のアナログ業界に多い状況です。
コスト削減や人材不足を背景に、現場担当者が「兼任せざるを得ない」環境が広がっています。
しかし、このやり方には明確な「限界点」が潜んでいます。
本記事では、20年以上の現場経験から、営業と購買を一人で担当する際の現実と、その限界、今後目指すべき方向性について詳しく解説します。

営業と購買、両立に潜む構造的な課題

役割の「矛盾」を見逃してはならない

営業の役割は、自社の商品やサービスを最大限価値高くお客様に提供し、売上を伸ばすことです。
一方で購買の役割は、コスト・品質・納期など様々な観点で最適な原材料や部品を調達し、収益性を高めることにあります。
営業と購買は会社組織のなかで「相反する力学」が働く業務です。

営業は「できる限り高い価格で販売したい」と考えますが、購買は「できる限り安く仕入れたい」と考えます。
同じ人物がこの両方を兼任した時、常に「利益相反」に晒され、冷静な意思決定が難しくなります。
また、自社側／取引先側、両方の立場に立つため、時としてどちらにも弱腰になりがちという危険性もはらんでいます。

リソースと専門性の「足りなさ」

本来、営業と購買のどちらも高度な知識・交渉力・情報収集力が必要です。
時間的にも、精神的にもすべての業務を一人でこなすには限界があります。
とくに調達購買は、カタログ通りに物を買うだけで済む世界ではありません。

たとえば、グローバル化や需給ひっ迫などに対応するには、取引先の選定から契約、コスト比較、新規開拓、リスク評価など、専門的かつ繊細なスキルが必要です。
営業活動も同様で、お客様のニーズ把握、提案、納期調整、アフターサポートなど多岐にわたります。
片手間でやれる程、甘くはありません。

昭和的「オールラウンダー」に潜むリスク

なぜ昔は一人でこなせたのか

昭和の高度経済成長期、多くの製造業では「何でもできる職人気質」が重宝されていました。
労働市場も拡大途上で、「まずは全部やれるようになれ」という文化が根付いていたのです。
また、業務範囲も今ほど複雑ではなく、ITシステムも発達していませんでした。

そのため、営業と調達の兼任にもある程度までは成立余地がありました。
しかし、現代はサプライチェーンの多様化や供給リスク、法規の複雑化など、すべての業務が高度化し続けています。
昭和型のオールラウンダーへの期待をそのまま維持すると、大きなリスクが跳ね返ってくるのです。

属人化と情報断絶の危険性

現場の多能工化は一時の効率化にはなっても、長期的には「業務のブラックボックス化」「ノウハウ流出」「情報共有不足」を招きます。
たとえば、特定担当者の体調不良や退職で業務がストップしたり、調達先との関係悪化によるサプライチェーン断絶など、経営の根幹を揺るがすリスクもあります。

さらに、営業も購買も「情報戦」です。
必要なデータや過去情報、各部署の現場改善提案などが属人的に溜め込まれると、全体最適や横断的な改善活動が難しくなります。

業界動向：進む「分業化」と「デジタル化」

先進企業の実例

大手メーカーや、成長著しい中堅企業を中心に、明確な分業制・チーム制へのシフトが進んでいます。
たとえば、営業と調達、品質、生産技術、ロジスティクスの各専門家が定例会議を通じて、情報と視点を持ち寄りながら意思決定を行うのが常です。

調達部門にはグローバルにサプライヤーを評価する専門家、営業には顧客・市場分析に長けた担当者。
両者の間で「価格決定ロジック」や「受発注ルール」を明文化する動きも加速しています。
また、調達・販売管理システムの導入が一般化し、「どこで・何が・どれだけ・いくらで」という情報がリアルタイムで共有されるようになりました。

中小企業での現状と課題

一方で、従来の慣習から抜け出せない中小企業も多く存在します。
特に地方の老舗や、ファミリー経営色の強い会社では人手不足の流れから「なんでもやれる人材」が重宝され、進化にブレーキがかかっているのが実状です。

しかし近年では、クラウド管理ソフトの低価格化や、専門顧問の導入サービス、外部協力会社の活用が増えています。
その結果、「最小限の人数で最大の効率を生み出す」体制へのシフトが目立ち始めています。

営業・購買兼任はどこまで許されるのか？ 限界点を探る

限界を超えるとどうなるか

営業も購買も単独でこなせる案件数やボリュームには限界があります。
業務が増えるにつれ、「忙しい」「やり残しが多い」「人間関係がこじれる」「コストの見積もりや精度が落ちる」といった悪循環に陥ります。

さらに、サプライチェーンリスクが高まる昨今――地震・洪水・パンデミックなどによる供給途絶、突発的な原材料価格高騰、グローバル規制への非対応――これらすべてに一人で対応し続けるのはほぼ不可能です。

「ギリギリまで我慢」「いざという時には根性で乗り切る」、こうした時代は終焉を迎えつつあります。
俗に「25人規模以上」「複数拠点」「多業種多業態」に発展すれば、必ず体制再構築が必要です。

兼任体制が許される条件

逆に、兼任体制が（短期的に）許されるのは以下のような場合に限られます。
– 業務量が極めて少ない
– 商材・調達物が限定的
– 顧客ごとに決まったパターンのみ
– 外部リスクがほぼない

しかし、こうしたケースでも将来的な事業拡大や人材交代を見越した「分業準備」は必須です。
成長を志向するなら、早めの仕組み化・見える化が重要になるでしょう。

今、求められる「バイヤー視点」と「営業視点」の融合

二刀流ではなく「ダブルメジャー」へ

これからの製造業にとって、営業と購買のどちらかが優れているだけでは足りません。
両方の視点を持ち「全体最適」を考える──この俯瞰力が個人にも組織にも求められています。
現場感覚を維持しつつ、デジタルツールやデータ分析も使いこなす、いわば「ダブルメジャー人材」が重宝されます。

たとえば、バイヤー志望の方は売り手・買い手双方の利益構造を知り、交渉力と市場分析力を鍛えていく必要があります。
また、サプライヤー側にとっては、バイヤーの「本音」や「取引の論点」を理解し、潜在的ニーズやリスク感度を高めることで、より強固なパートナーシップを築けます。

分業化に備えるスキルアップのすすめ

現場で働く方々には、自身の属する部門外の知識や、最新の業界動向、IT技術を積極的に学ぶことを強く推奨します。
たとえば、購買管理システムの基本操作や、原価企画といった新しい分野への挑戦。
また、社内のジョブローテーション制度や外部セミナー、人材交流なども有効です。

いずれ分業体制へ移行した際には、幅広い知見と現場経験が「調整役」や「橋渡し役」として力を発揮するようになります。

まとめ：昭和から令和へ、現場主義の新しいかたちへ

営業と購買を一人で抱えるやり方は、昭和からの製造業現場に根付く伝統的なスタイルです。
一方で、市場の変化・リスク拡大・デジタル化の波に適応しきれなければ、組織もキャリアも限界を迎えます。

今後の業界で生き残るには、「分業化」と「全体最適」の両立、「属人化」から「仕組み化」への転換がカギとなります。
そしてバイヤー、セールス、サプライヤーそれぞれの立場が“相手の視点”を持ち、真のパートナーシップを目指す時代がやってきています。

製造業の未来は、「現場力」と「俯瞰力」のクロスオーバーから生まれます。
自分自身や自社の限界点を再評価し、「次の一手」を準備することが、より強い現場とキャリアを創る第一歩になるはずです。