OEM企業が独自製品を開発する際に取り入れる市場テストと顧客分析手法

はじめに～もはやOEMだけでは生き残れない時代～

製造業の現場には、長きにわたり「OEM（相手先ブランドによる製造）」というビジネスモデルが深く根付いてきました。
OEMは、顧客から仕様や図面をもらい、それに従って高品質・低コストな製品をタイムリーに納品し続けることで成長してきた企業が大半です。
しかし、昨今のグローバル競争や取引先の多様化、そして国内・海外問わず技術力の平準化が進む中、単なるOEM受託だけでは生き残りが難しくなっています。

「下請け」から「価値の創造元」へのシフトが求められつつある今、自社独自の製品やブランド開発に挑戦するOEM企業が増えています。
とはいえ、ものづくり知識や工程管理、品質保証には長けていても、市場テストや顧客ニーズの分析といった「マーケティング発想」は現場の苦手分野。
昭和時代からの習慣や、営業任せ・お客様任せの体質が色濃く残る企業にとって、新たな一歩を踏み出すためには発想の転換と泥臭い取り組みが欠かせません。

この記事では、現場経験を踏まえつつ、OEMから独自製品開発に出る際の必須ステップである「市場テスト」と「顧客分析手法」について詳しく解説します。
また、製造現場ならではの視点、業界特有の難しさや実践的なヒント、さらには業界動向も交えてご紹介します。

OEM企業が独自製品を開発しなければならない理由

OEMのままでは厳しい時代背景

かつては、国外からの安価な資材調達や、生産拠点の海外シフトで価格競争を勝ち抜けました。
しかし、今や海外も同水準の品質・納期対応が可能です。
発注価格も年々値下がりし、製造コストをギリギリまで切り詰めても利益は薄利。

大手の購買・バイヤーによる調達先選定も厳格化。
「A社とB社で価格競争させている」「品質トラブル時だけ声がかかる」といった状況も珍しくありません。
取引先が海外へ調達を切り替え、自社の売上が突然激減するリスクは常につきまといます。

自社独自製品は「利益の源泉」になる

OEMの場合、製造の主導権は発注側。
「つくってほしいもの」と「希望の価格／納期」は相手が決めます。
部品点数も数千、数万点ともなれば、部分最適の積み重ねでどこまでいっても儲けが出にくい構造になっています。

自社独自の製品や技術、ブランドを持つことで、
・値段ではなく「価値」で勝負
・取引先を自分で開拓できる
・商流支配や情報主導権を取れる
という大きな利点が生まれます。

しかし、問題は「何を作ったら売れるのかわからない」「市場や顧客のニーズが見えない」、そして「業界の常識からなかなか抜け出せない」という点です。

OEM企業がまずやるべき市場テストのアプローチ

ものづくり発想の「リスク最小化」手法を生かす

独自製品を開発するとなれば、開発・試作・生産投資…と多大なコストと時間がかかります。
「誰が本当に買うのか？」「どの顧客層に響くのか？」
こうした不確実性を可能な限り小さくするためには、市場テストが欠かせません。

多くの現場は「サンプルを一度作って、既存取引先に見せて反応を待つ（＝展示会頼み）」という古い方法に頼りがちです。
ですが、今求められる市場テストは「もっと身近で、小さな単位で、素早く繰り返す」ことです。

最小単位で作る：MVP（Minimum Viable Product）試作品

いきなりフルスペック、フル装備の製品を作って売り込む必要はありません。
むしろ、「これだったらすぐ作れる」「このくらいなら失敗しても痛くない」という最小単位の見本（MVP）を作り、実際のエンドユーザーや見込み顧客に触れてもらいます。

工場なら、既存設備や金型を多少流用したサンプル品、3Dプリンターによる試作、リバースエンジニアリングでアレンジしたものなど、小型のテスト品を短期間で作ります。

テスト販売・アンケート：現場が前線に立つ

MVPを手にしたら、展示会や営業が知っている「顔なじみの取引先」だけでなく、可能な限り多種多様な潜在顧客にテスト販売やアンケートを実施します。
最近では、インターネット通販、自社EC、クラウドファンディングを活用し、小ロット販売から徐々に反応を見ていくのも王道の方法です。

B2B用途なら産業系の専門商社や、中小の設備メーカー、さらには個人事業主や新規事業開発の担当者にもアプローチ可能。
「実はこういうのが欲しかった」「ここが使いづらい」「このくらいの価格なら買いたい」といった貴重な生の声を集め、改善のサイクルを回します。

顧客分析手法：OEM企業の視点でどう深堀るか

ターゲット顧客の想定方法

「これまで自社がつき合ったことのない顧客層」は、OEM企業にとって仮説が立てづらいものです。
ですが、実は長年の現場経験・納品履歴・問い合わせ履歴・クレームデータなどにはヒントが詰まっています。

・この製品はどの業界でよく出るか
・どんな現場で困っていた事例があったか
・過去の問合せで多かった使い方のパターンは何か

たとえば、ある部品が「飲食設備」「半導体製造」「自動車ライン」と多業種に納められていれば、共通する『課題』が見えてきます。
クレーム内容やカスタマイズの依頼内容から、今まで見落としていた「顧客の本音」も分析のヒントになります。

ペルソナ設定とジョブ理論の活用

大企業の市場調査のように「何千人単位のアンケート」をする予算はありません。
ですが、「この業種、この作業工程、この担当者」という狭い仮想顧客像（ペルソナ）を設定することで、製品開発の方向性が明確になります。

さらに今注目すべきは「ジョブ理論（ジョブ・トゥ・ビー・ダン）」です。
すなわち、「顧客はなぜこの製品を本当に必要としているのか」「どんな作業や課題、ストレスを製品で解消したいのか？」を深掘りしてみましょう。

たとえば作業現場の自動化装置であれば、「夜間の人手不足解消」「トラブル発生時の補助」「熟練工のノウハウ補完」など、単純な仕様や価格では捕捉できない顧客の『ジョブ』が見えてきます。

BtoB特有の「多層構造」分析

法人相手の販売では、一人のバイヤーや現場担当者だけでなく、調達部門、技術部門、現場現業スタッフ、それぞれ複数の利害関係者が絡みます。
営業・技術・カスタマーサポートの連携で
・調達部門＝コスト/納期志向
・技術部門＝性能/適合性志向
・現場スタッフ＝使いやすさ/保守性志向
これらの「多段階のニーズ」を構造的にまとめ、「どのポイントを抑えると全体の決裁が下りやすいか」を緻密に考えることが、商談成立のカギを握ります。