現場で起きる不良の半分以上が“想定外”で片付けられる問題

製造業における“不良品”とは何か

製造業の現場で働く方であれば、一度は「不良」という言葉に直面したことがあると思います。

不良とは、製品が設計、仕様、品質基準などに適合しない状態を指します。

見た目や寸法の違い、性能不良など、その発現パターンは多岐にわたります。

しかし本質的な課題は、その「原因」がどこにあるのかを突き止め、再発防止につなげることです。

現場では不良の発生源追求が重視されますが、実は多くの場合で「想定外の出来事」——いわゆる“イレギュラー”として処理されていることが少なくありません。

不良の「想定外」問題とは

私の経験で言うと、現場における不良の半数以上が「これは想定外でした」「まさかこんな事が起きるとは」という言い訳で処理されてきた事実があります。

きちんとした要因を特定できず、担当者の「想定外」の一言で納得してしまう、その文化が根強く残っています。

たとえば材料ロット違い、マシーンの突然の故障、設計図との認識ズレ……。

そして多くの場合、それは担当者の経験や知識に依存した推測でしかありません。

残念ながら「想定外」には何の改善策も生まれず、問題の本質が表に出てこないまま同じ不良が繰り返されます。

昭和から続く“属人管理”の壁

昭和の高度成長期から続く、日本の製造業独特の「現場力」「勘と経験重視」が、いまだに根深く存在しています。

マニュアル化されていない独自ルール、ベテラン頼みの調整。

この文化が「想定外」という曖昧な言葉を許容し、不良発生の根本対策を困難にしています。

なぜ想定外が繰り返されるのか

製造現場で「想定外」が繰り返される大きな理由は、人の認識の範囲にあります。

工程FMEAやQC工程表も「リスクを全て洗い出す」ことを理想にしていますが、実際には「経験でわかっていること」「想定できる範囲」に限定しがちです。

組織が大きくなると、現場と管理部門のコミュニケーションギャップも広がり、全体最適の目線でリスクを捉えるのが難しくなります。

これは生産ラインだけでなく、調達や品質管理でも同じです。

バイヤーもサプライヤーも、「自部門だけの最適」を優先しがちです。

アナログ業界の限界と現場データの不足

例えば、「作業標準書があるけれども皆読まない」「現場での実際の手順は標準から乖離している」といった現象が、アナログ業界ではよく見られます。

IoTやAIを使った工程監視の導入も進んでいますが、紙やホワイトボード、口頭での引き継ぎが主流という職場も多いのが現実です。

これは、「どこで・何が・なぜ」起きたのかを、データで可視化できず、結局ベテランの“経験”に頼る体質につながっています。

「想定外」としか説明できない不良の温床が、こうして生まれてしまうのです。

想定外の不良を減らすための現場改革

では、「想定外」で片付けられる不良をどう減らせるのでしょうか。

ポイントは以下の通りです。

1. “見える化”の徹底

もっとも重要なのは、「不良の発生状況を客観的に見える化する」ことです。

紙やExcel管理から脱却し、センサーやバーコードによるトレーサビリティ、工程ごとの異常記録をデジタル化します。

これにより、“誰が・いつ・どんなミスをしたか/ イレギュラーがあったか”が、明確なデータとなって蓄積されます。

現場の「肌感覚」に頼る時代から、客観的事実で問題を捉える時代へと進みます。

2. 異常時対応の標準化

不良が起きた際の初動対応こそ、標準化が重要です。

例えば、ラインストップ条件と復旧手順を明確に定め、写真や動画でマニュアルを示します。

属人的な「とりあえず原因らしいものを当てる」対応ではなく、異常百件あれば百件分の対応記録を残します。

その上で同種事例を分析し、再発防止策に進化させます。

3. FMEA（故障モード影響解析）の再点検

近年ではFMEAも形骸化し、実際の現場リスクを全て織り込めていない場合が多いです。

ここで重要なのは、毎年/あるいは大きな不良が発生した際に、現場と設計・調達・品質部門のクロスファンクショナルなチームでFMEAを“再点検”することです。

「今まで想定外だったもの」を必ず“想定内”としてFMEAに盛り込む仕組みにします。

プロセスの進化は“優れている現場”などという理想論でなく、具体的な失敗事例にこそ根差すべきです。

バイヤー・サプライヤーの立場から見る“不良”

バイヤーの仕事は価格交渉や納期調整だけではありません。

本来、サプライヤーと連携し、不良発生時の初動対応や未然防止にも深くかかわるべき立場です。

しかし、「想定外」で流された不良情報はバイヤーに正確に伝わらず、「品質リスク契約」や「保証条件」といった法的観点だけでの対応になりがちです。

サプライヤー側も「自社の工程の問題なのか、発注元の仕様なのか」を切り分けず、いざ納入トラブルが発生したときに「想定外」で責任の押し付け合いになる構図がよくあります。

信頼とは“正直な品質情報”の積み重ね

納入不良に対して「原因調査報告書（8Dリポート等）」を求められる場合がありますが、そこに「再発防止策」まで落とし込めているケースは稀です。

業界が昭和流から抜け出すには、「想定外だからしょうがない」を許容するのではなく、「どんな情報も正直に出し合い、そこで共に知恵と対策を積み上げていく。」そんな文化創りが重要です。

バイヤーもサプライヤーも、現場で発見された“小さな変化・イレギュラー”こそ、積極的にシェアし、予知保全や事前予測型の調達・生産管理を志すべきでしょう。

現場起点で“可能性思考”に変わる

「想定外」——それは“未知なる可能性”がまだ現場に多く眠っている証拠です。

逆に言えば、一人ひとりが自分たちの現場・調達先・生産フローにどれほど“ラテラルシンキング”で切り込めるか、が今後のメーカー力向上の鍵です。

データを蓄積し、現場から多角的に分析し、「過去の経験にとらわれず別の視点＝水平思考（ラテラルシンキング）」で原因究明にあたる。

たとえば海外サプライヤーとの取引でよく起きる「微妙な品質規格の解釈違い」なら、寸法公差や微細な性能要件まで根拠データで対話し、“相手の常識”という見えない壁を突破します。

また、材料特性について従来の規格にとどまらず、「どんな応力環境で不良が発生したのか」、「外乱要因」までも事前想定しFMEAやAPQPの精度向上に挑みます。

これが本当の意味で、「想定外を減らす」最短ルートです。

まとめ：想定外の連続を“価値”に変える現場力へ

製造業の現場は、未だ昭和流の“勘と経験”と、急速なデジタル化のはざまで揺れ動いています。

不良の半分以上を“想定外”で片づける現状を打破するには、失敗を責め合うのでなく、“正直な現場力”ד水平思考”で「想定外」を一つずつ「想定内」へと進化させることが不可欠です。

その地道な積み上げこそが、日本のものづくりの強さを再生し、現場で働く一人ひとりの誇りを高める未来につながるはずです。

バイヤーもサプライヤーも、是非「不良ゼロ」は理想であっても、「未知とどう付き合うか」「どう語り合うか」にこそ力を注いでみてください。

今日から始まる“想定外力”との対話こそ、あなたの現場に新たな競争力を生みだす第一歩です。