OEM企業がD2Cモデルに挑戦するための生産・販売バランス戦略

OEM企業がD2Cモデルに挑戦する背景

OEM（Original Equipment Manufacturer）とは、他社ブランドの製品を製造し提供する事業モデルです。
長年にわたり、OEM企業は安定的なサプライチェーンの一員として、大手メーカーやブランドとの協業を主軸に事業を展開してきました。
しかし、近年のデジタル化や市場の多様化、新しい消費者行動の登場などを背景に、自社ブランドによる直販、すなわちD2C（Direct to Consumer）モデルに挑戦するOEM企業が増えています。
この流れは、アナログ文化が根強い製造業界においても無視できない業界動向となっています。

OEMからD2Cへの転換は、大きな経営判断と勇気が必要ですが、確かな成長戦略でもあります。
なぜなら、従来のOEMでは叶わなかった「自社ブランドによる利益拡大」「顧客情報の蓄積」「ブランド価値の創造」といった恩恵を得ることができるからです。

D2Cモデルとは何か？OEMとの違い

D2Cモデルの概要

D2Cモデルとは、メーカー（企業）が自らのブランドで商品を企画、生産し、卸業者や小売業者を介さず、消費者に直接販売するビジネスモデルです。
デジタルマーケティングやSNS活用によって、コストを最小限に抑えながら顧客と直接コミュニケーションできる点が特徴です。

OEMとの違い

従来のOEMビジネスは「他社ブランド製品の受託生産」が主体であり、市場や顧客の声はクライアント企業が担います。
一方D2Cモデルに転換するには「自社ブランドの構築」と「製品企画から販売・マーケティング、アフターサポートまで」を自らが一気通貫で担う必要があります。

なぜ今、OEM企業がD2Cへ向かうのか？

受託ビジネスの限界と利益率の壁

OEMは「注文ありき」のビジネスのため、景気動向や顧客の意向に大きく左右されます。
利益率もクライアント企業との交渉力やコスト圧縮次第なので、価格競争にさらされやすいのが実情です。

DX化と小ロット・多品種生産への対応力

近年のDX（デジタルトランスフォーメーション）化や生産設備の自動化、ロボット導入などにより、小ロット・多品種・短納期に対応できる企業が大きな競争力を持つようになりました。
これにより、「自社発の製品アイデアを素早く小規模生産し、消費者にダイレクトにテスト販売する」という流れが現実的になっています。

新規市場の開拓とブランド価値の構築

OEM先任せではなく、自社の強みを活かした独自市場の開発や、ブランドポジションの確立を目指す動きが広がっています。
とくに海外展開や異業種連携の加速によって、新たな成長機会を模索するOEM企業が増えています。

D2C参入で求められる生産・販売のバランス戦略

生産管理の柔軟性・可変性の確保

D2Cモデルでは、予測がつきにくい需要変動に素早く対応できる生産体制が重要になります。
小ロット、多品種生産、そして短サイクルでPDCA（計画・実行・評価・改善）を高速回転させることが求められます。
従来の大ロット・安定生産から脱却し、「スモールスタート＆フレキシブル生産管理」への変革が不可欠です。

現場力を活かした工程設計

昭和の時代から続く「現場主義」の企業文化は、D2Cでも大きな武器となります。
現場目線で工程を見直し、セル生産・一人一工程などの仕組みを導入し、工程短縮とコストダウンを実現することができます。
デジタル技術と現場の知見を融合させることが、競争優位に直結します。

品質管理とブランドイメージの両立

これまでは「発注主ブランド」の品質基準を満たすのみでしたが、D2Cでは「消費者が納得する品質」と「自社ブランドの信頼感」の両立が求められます。
現場でよくある課題として「コスト重視による品質低下」や「合格基準の曖昧さ」が挙げられます。
独自の品質基準を策定し、消費者視点での品質チェック体制を構築することが重要です。

在庫リスクと需要予測の最適化

D2Cでは、在庫過多による資金圧迫・保管コスト増大が経営のリスクとなります。
需要予測は従来よりさらに精度が求められ、在庫回転率を厳密に管理しなければなりません。
リアルタイムのPOSデータ分析や、デジタルツールを活用した受注生産・予約受注などのスキーム導入が有効です。

サプライヤーとの連携強化

サプライヤー目線でも、OEM企業がD2C参入を目指す場合の最大の関心事は「どんな発注サイクル・ロットでの取り引きになるのか」「品質保証やトラブル対応は大丈夫か」でしょう。
D2Cに最適化した柔軟な協力体制の構築や、共同商品開発の仕組み作りがポイントです。

販売戦略の再構築と現場発アイデア

マーケティングリサーチの徹底

OEMからD2Cへの転換において最大の壁は「顧客理解の不足」です。
現場発のヒット商品を生み出すためには、小規模でも市場テスト販売やSNSモニターの活用、現場社員を巻き込んだ戦略づくりが欠かせません。

デジタル販路と直販チャネルの確立

オンラインショップやサブスクリプションモデル、自社ECサイトなどの立ち上げが不可避です。
デジタルマーケティングを取り入れ、データドリブンで販路を強化する必要があります。

現場社員の巻き込みと越境人材の活用

現場で働く社員は、既存商品や生産工程だけでなく、「顧客の隠れたニーズ」「現場でしか気付かない不便」を知る貴重なリソースです。
部門横断のプロジェクトチームを作り、開発・生産・販売・マーケ・カスタマーサポートの「越境人材」育成が有効です。

昭和マインドを活かしたアナログ的価値提供

デジタルシフトが進む中でも、日本の製造業特有の「細部に魂を込める」「現場で培った実直さ」「面倒だが良い物づくりへの情熱」といった価値は、D2Cブランドの大きな差別化要素となります。
顧客評価やクチコミで “職人品質” が話題を呼び、顧客ロイヤルティを高める重要なファクターとなります。

D2C転換で変わる購買・調達のあり方

バイヤーの発想転換

D2Cでは購買・調達部門が「単なるコスト管理者」から「商品開発パートナー」へと役割転換を迫られます。
トレンドや消費者ニーズを先回りして捉え、新素材や協力業者の発掘に能動的に動くことが求められます。

サプライヤーとの新しい契約モデル

発注リードタイムや生産ロットの柔軟な設定、アジャイル的な開発・調達手法、成果報酬型の契約など、D2Cらしい新たな契約体系を構築できるかがカギとなります。

OEM企業・サプライヤー双方に求められるマインドセット

新しいチャレンジへの寛容さ

D2Cへの挑戦は、時には生産ラインや現場プロセスの見直し、管理手法の一新を伴います。
失敗を恐れず、現場の声やデータを元にスピーディにトライ＆エラーを繰り返す“心理的安全性”が重要となります。

バリューチェーンの水平展開意識

購買・生産・販売・アフターサービスそれぞれの機能を横断的に連携させる、新しい仕事の進め方が求められています。
全員が「自社ブランドづくり」の旗手となることで、OEM・サプライヤー双方の持続的成長が達成されます。

まとめ：現場発D2Cモデルの新地平を開こう

OEM企業がD2Cに挑戦し、成功を収めるには、「現場の力」と「デジタル活用」の両輪が欠かせません。
古くからの慣習や昭和型マネジメントを脱し、現場と経営をダイレクトにつなぐ仕組みを持ちましょう。
従来の「下請け的メンタリティ」に縛られず、自社ブランドや新製品開発に堂々とチャレンジすることが、新たな業界スタンダードとなりつつあります。

バイヤーを目指す方、あるいはサプライヤーとして新しい時代の顧客志向に挑む方にとっても、現場発D2Cへの挑戦は、長期的なビジネス成長と自己成長に直結します。
ぜひ“自分たちの未来を自分たちの手で切り拓く”姿勢で、明日の製造業を共に盛り上げていきましょう。