最適化の結果“製造できる人が限られる形状”になり属人化を生む問題

はじめに：最適化の落とし穴と属人化の現実

製造業の現場では、長年にわたって「最適化」という言葉が美徳のように語られてきました。
生産性向上、コスト削減、リードタイム短縮。
さまざまな目標のもとに日々現場が改善されてきましたが、最適化を進めるあまり、「その形状、その工程は、作れる人が限られてしまう」という、いわゆる属人化の問題が無視できなくなっています。

本記事では、実際に大手製造業の現場で長く働いてきた経験をもとに、なぜ属人化が生まれるのか、その利点とリスク、昭和から変わらぬ業界風土まで深く掘り下げます。
また、現場視点での課題解決や競争力強化につながるヒントをお届けします。

属人化とは何か？〜定義と現場における現象

属人化とは、特定の業務や工程が一部の人にしかできなくなり、その人なしでは業務が進まなくなる状態を指します。
製造現場では、特に「難易度が高い加工」「長年の経験が必須な組立」「図面には表しきれない職人技」など、暗黙知に基づく領域でよく発生します。

たとえば、以下のような現象として現れます。

• 新製品の加工プロセスが、一部熟練者にしか理解できない
• 複雑な設備の立ち上げやトラブル対応が、特定の担当者しかできない
• 品質面の微調整や勘どころが「経験でしか分からない」とされて引き継げない

技術が進化し、たとえばAIやIoT、CAD/CAMが普及しても、未だに「○○さんしかできない工程」が現場に根強く残っているのは、日本のものづくりならではの課題と言えるでしょう。

なぜ属人化は起きるのか？〜最適化の副作用

最適化という行為自体は、はじめは標準化と並行して進む場合も多いです。
しかし、なぜ属人化と最適化が同時進行してしまうのでしょうか。
その理由を現場目線で具体的に分析します。

形状最適化＝加工難易度が跳ね上がるジレンマ

強度やコスト、性能などの要件を満たすためにCADベースで最適な形状を導き出します。
しかし、シミュレーション結果に「作れる」「作れない」の現実が必ずしもリンクしていません。
強度最適化による「薄肉化」や「複雑曲面」は、標準加工設備では再現できず、技術者の“勘と経験”に作業を頼らざるを得なくなります。

プロセスの特殊化とナレッジの属人化

改善活動や生産効率化のために特定工程を簡略化し、“このやり方が現場で一番早い”“無駄がない”という最適プロセスを樹立した結果、その手順自体が、担当者の暗黙知としてベテラン1人に固定されてしまう現象が起きます。

リソース不足とOJT偏重

ドキュメント整備やプロセスマニュアル作成、標準化教育が後回しにされ、日々OJT(オン・ザ・ジョブ・トレーニング)で技術伝承が行われがちです。
結果的に「口頭」「見て覚える」が主流となり、自然と属人化が進行します。

属人化が招くリスク

「属人化＝悪」とは言い切れませんが、予期せぬトラブルや競争力低下の温床にもなり得ます。
現場事例を交えて、そのリスクを解説します。

その人が居なければ工場は止まる

例えば、ある金属部品の仕上げ加工を一人の熟練工に100%依存している場合、その人が急きょ休職したり、退職を決めれば生産ラインはストップします。
新しい人員が同等レベルに到達するまで、数ヶ月〜数年かかるケースは珍しくありません。

品質トラブルの発見と対応が遅れる

多能工化や工程標準化が充分でない状態では、異常やトラブルが起きても「誰も分からない」「対応者しか解決できない」というリスクが付きまといます。
現場把握力が担当者偏重だと、品質不良の早期発見・対策もおろそかになります。

競争力の低下とブラックボックス化

個人技能への依存は、企業としての成長やイノベーションを阻害します。
また、その技能が“ブラックボックス化”してしまうと、技術継承や海外展開の際に大きな障壁になります。

なぜ属人化が解消されにくいのか？日本的ものづくりの根強い背景

日本の製造業は、「職人気質」「やり抜く文化」「現場主義」といったキーワードで語られがちです。
これは強みでもありますが、「ベテランの勘と経験を形にする難しさ」が染みついており、デジタル時代でも属人化が解消しにくい要因となっています。

昭和マインドが生む現場の壁

よくあるのが、
「技は見て盗め」
「背中で覚えろ」
「これがオレ流」
といった文化です。
これに加え、改善提案や標準化推進に対し「今までこれでやってきた」「変化は現場の混乱を招く」という保守的な風土も根強いものです。

アナログ指向の風土と現場優先主義

紙図面、口伝、現物サンプル重視の指向が、DX(デジタルトランスフォーメーション)導入のボトルネックになっています。
本来、属人化解消は「見える化」「ナレッジ化」が王道ですが、そのためのリソースも「現場が忙しい」の一言で後回しになってしまいます。

現場が実践すべき「脱・属人化」のアプローチ

では、こうした最適化の落とし穴—属人化—をどう克服すれば良いのか。
現役工場長や技術職としての目線で提案したいポイントをまとめます。

「作業」を「業務」に、暗黙知を形式知へ

最初に着手すべきは、ベテランの担当者が持つノウハウをとにかく「見える化」することです。
細部のテクニックや判断基準を「言語化」し、動画やイラストといった多様なフォーマットで残しましょう。
“普通はこのくらい”という感覚値を数値・方式・条件として分解します。

現場主導型の標準化活動

トップダウンだけでなく、実作業者自身が「自分のやり方」を棚卸し、他人に“教える視点”でまとめることが重要です。
一方的なマニュアル作成ではなく、現場発信の手順書づくりやKYT（危険予知訓練）ワークショップが効果的です。

多能工育成と段階的ジョブローテーション

多能工化は属人化解消の有力な手段です。
短期的に一気呵成ではなく、段階的に複数人へ担当範囲を拡げる施策が功を奏します。
OJTを仕組み化し、「教えることで成長する」サイクルが現場習慣として根付くことが理想です。

設計段階での「製造しやすさ」フィードバック

形状や最適化の段階から、必ず現場の製造担当者を巻き込むことが王道です。
「誰でも作れる形状か」「標準設備で対応可能か」などDFM(Design for Manufacturability)の考え方を徹底しましょう。

サプライヤー／バイヤーそれぞれの立場で見た属人化問題

属人化の課題は、調達・購買部門、サプライヤー企業にも直結します。
バイヤー側／サプライヤー側、それぞれの立場で考えるメリット・デメリットを整理します。

バイヤーにとっての属人化リスク

バイヤーにとっては「どの工場に委託しても同じ品質、同じ納期で入手できる」ことが理想です。
属人化が強い工程なら、「そのキーマンが抜ければ全体計画が崩壊」する恐れが常につきまといます。
見積時点では問題なくても、継続発注時やトラブル発生時にリスクが顕在化しやすくなります。

サプライヤーにとっての強み・脆さ

サプライヤー側から見れば、属人化＝他社との差別化＝強みである場合もあります。
「この難形状はうちしか作れない」「この職人だけが持つ特殊技術」などは価値です。
しかし中長期的には、品質・納期の安定供給という観点で「属人化は競争力の低下要因」になることも痛感しなければいけません。

おわりに：ものづくり革新は、現場の地道な改革から

昭和型のアナログ文化がいまだ色濃く残る製造現場。
「最適化」の追求は“カイゼン魂”とも言えますが、その副作用として属人化の壁が現れます。
現場に根ざした「見える化」「標準化」「多能工育成」、そして設計・調達・サプライヤーすべての立場からフラットに議論する文化が、次世代のものづくりには不可欠です。

これからも現場の知恵を集め、未来の製造業の発展に貢献していきましょう。