在庫引取り条件を明確化していない契約が招く返品トラブル事例

はじめに：在庫引取り条件の曖昧さがもたらす現場の混乱

製造業において、メーカーとサプライヤー、またはバイヤーとサプライヤーの関係は、品質・納期・コストの3要素によって成り立っています。

この3要素のバランスが取れて初めて、スムーズな取引が進行します。

しかし、多くの現場で見過ごされがちなのが「在庫引取り条件」の明確化です。

昭和の時代から続く慣習や口約束に頼った契約が、現代の複雑化したサプライチェーン下では思わぬトラブルを生んでいます。

この記事では、実際の現場で起きた返品トラブル事例をもとに、在庫引取り条件を明確にしないことのリスクと、回避のための具体策を解説します。

なぜ在庫引取り条件の明確化が重要なのか

技術やITが進化しても残る「アナログ契約」のリスク

製造業界では工程の自動化やシステム化は進んでいる一方、契約や調達まわりではいまだにメールやファックス、口頭での合意が主流のケースが少なくありません。

多くの長寿企業や下請け取引の現場では、「昔からの慣習」や「暗黙の了解」で条件を取り決めてしまう傾向があります。

このアナログ的な対応が、数量超過・納期遅延・返品トラブルを引き起こす大きな原因となっています。

在庫引取り条件が不明確だと何が起こるか

例えば「A社がB社から1000個の部品を購入」といった契約の場合、納品後に発生するさまざまなイレギュラー——たとえば製品設計変更、不良品混入、市場低迷による販売見込み減少——にどう対応するかが重要なポイントになります。

もし事前に「返品時の責任分担」「在庫の保管期限」「返品送料の負担」などが明文化されていなければ、トラブルの火種となります。

特に昨今のように需要変動が激しい時期は、不必要な在庫をどちらが引き取るかで交渉が紛糾しがちで、関係悪化や経済的損失に直結するのです。

実例から学ぶ：在庫引取り条件未設定による返品トラブル

【事例１】設計変更による不要在庫の大量発生

大手自動車部品メーカーA社と、その下請けサプライヤーB社。

A社は新型車投入に合わせて、B社と大口部品契約を結びました。

ところが量産開始直前に、A社側の都合で設計変更が発生。

B社には既に発注済・製造済みの旧設計部品が2万個ストックされていました。

ところが契約書には「納品後の返品可否」や「設計変更時の在庫処置」が一切明記されていませんでした。

結果として、A社は「コストはB社持ち」を主張し、B社は大赤字。

このことがきっかけで信頼関係が崩れ、翌年の受注は大幅減となりました。

【事例２】品質不良と保管期限の曖昧さから訴訟寸前へ

工作機械の部品メーカーC社が、サプライヤーD社より定期納入される電子部品を購入していました。

D社側で突発的な品質問題が発生し、C社は納入後1ヶ月してからその一部に不良があることを発見。

返品を申し出たものの、「返品可能な期限」も「返品送料負担」も契約書に記載がなく、双方が譲らない状況となりました。

最終的には弁護士を交えてのやりとりとなり、多大な時間とコストが浪費されました。

D社は現場の生産計画を止めざるを得なくなり、経営が大きく傾きました。

【事例３】需給変動と“暗黙の合意”が裏目に

老舗化学メーカーE社と長年取引してきたサプライヤーF社。

信頼関係のもと、「余剰在庫は場合によってはE社が引き取る」と口頭で決めていました。

しかしコロナ禍の影響で突如として市場が冷え、E社が仕入れ数量を大幅カット。

F社は多額の原材料・製品在庫を抱え込む形となりましたが、E社は「書面がないため対応できない」と拒否。

結果、F社は経営難となり廃業を余儀なくされ、その後E社は代替サプライヤー選定に膨大な負担とコストを強いられました。

なぜ明文化しない契約がいまだに多いのか？

現場の声：「お互い分かっているつもり」からの落とし穴

昭和から続く慣習として、「長年の取引だから」「顔の見える関係だから」「今回は特例として」と、“空気”や“情”に頼る企業文化が根強く残っています。

バイヤーからみればリスク回避のために書面化を進めたいものの、サプライヤー側に恐縮して言い出せない、またはきつすぎる条件を避けたいという思惑も働きます。

IT化が進んでも変わらぬ「属人化」の罠

ERPや購買管理システムの導入で一見スマートに見えても、「条件」や「例外処理」は担当者のさじ加減で現場判断されることが多いのが実情です。

マニュアルや契約書に落とし込むには、全社的な意思統一や管理職のリーダーシップが不可欠ですが、コストや時間、ノウハウ不足が障壁となっています。

どのように在庫引取り条件を明確化すべきか

契約書・基本合意書で押さえるべき４つのポイント

1. 返品可能な条件
設計変更・不良品発生・需要減など、どんなケースで返品が可能なのか（不可なのか）をチェックリストで明記します。

2. 返品対応の期限
納入後何日以内の返品受付とするのか、保管期間をどうするかを数字で明文化しましょう。

3. 費用負担のルール
返品時に発生する送料・再梱包・在庫保管など各種コストの負担分担を明記します。

4. イレギュラー発生時（設計変更、市場大変動）の柔軟な対応策
長期契約や大口発注の場合は、「年2回まで返品調整交渉に応じる」など、一歩踏み込んだ取り決めを盛り込むことで、リスク分散が図れます。

書面化に向けたコミュニケーションのコツ

– 「過去のトラブル事例（匿名）」を持ち出して、書面化の重要性を理解してもらう
– 「お互いのリスクを減らす」「Win-Win」になるルールづくりであることを強調する
– 最初は覚書やメールでもよいので、最低限の条件だけでも記録を残すことから始める

サプライヤー側からも攻めの姿勢を持つべき理由

バイヤーの“本音”を理解する

バイヤー側は「自社で余剰在庫や不良品を抱え込むリスク」を最大限避けたいというのが本音です。

注文時は大雑把な数量でも納入段階になると厳密な数管理や品質要求が増します。

サプライヤーも「安定受注」のみに頼らず、「返品条件付きの見積」や「需給変動対応型契約」の提示など、交渉の主導権を持つ工夫が必要です。

サプライヤーも在庫処分・返品対応コストを見積書に織り込む

「在庫リターン時の作業費」や「返品時運送費」は、契約書でも曖昧にされがちです。

発注価格を決める段階で、「返品リスク」の分をコストとして事前に開示・共有することで、トラブルの芽を摘むことができます。

これからの製造業に求められる「協働」と「透明性」

市場の変化が激しい今、在庫引取り条件は調達・購買のプロセスにおける“強化ポイント”です。

単なるコスト削減や現場効率化ではなく、バイヤー・サプライヤー双方が納得できる「共通ルール作り」「トラブル時の責任分担」「例外発生時の協議枠組み」が必要となります。

また、中小サプライヤーにとっても、大手バイヤー相手に“飲まれる”だけでなく、自社存続をかけて主張すべきことはしっかり言語化・可視化していく姿勢がますます重要となります。

まとめ：現場視点からのアクション提案

– 契約書・合意書は「納品後・発注後」の返品条件まで具体的に明記する
– 保管期間や費用負担など定量的に数値で示し、曖昧な表現を避ける
– トラブル事例をナレッジ化・社内共有し、再発防止ルール策定を継続する
– 書面化が困難なら、最低限メールや議事録で形に残す
– 少量多品種・短納期・設計変更の多い業界こそ、「返品時のルール品目ごと」まで細分化する
– サプライヤーは“防衛的”でなく“攻め”の条件提示を

「お互いのためだからこそ明文化する」という姿勢が、昭和の“なぁなぁ”から脱却し、次世代の強い調達・供給体制を生みます。

脱・曖昧契約。変化に強い現場力構築の第一歩は、在庫引取り条件の見直しから始まります。