情報共有不足で経営判断が属人化するリスク

はじめに──昭和的な価値観が残る現場で起こる情報共有の課題

長年にわたる製造業の現場経験を振り返ると、昭和から続く“現場主義”や“長期雇用”が根付いた職場文化には、計り知れない力強さと機動力を感じる一方で、「情報共有不足」が経営判断の属人化やリスクを招く大きな要因であることも痛感します。

今も多くの工場現場では、暗黙知（ナレッジ）や経験則、先輩後輩の阿吽の呼吸が強く残っており、正式な情報の共有ではなく「ちょっとした声かけ」や「内々の伝達」に依存して日々が流れていきます。
これにより、属人的な判断が重なり、“あの人がいないと回らない”という現象が起きやすくなってしまうのです。

本記事では、こうした現場の肌感覚に根差しつつ、なぜ情報共有不足が経営判断の属人化を生み出し、それが組織とビジネスにもたらすリスクとなるのか。
また、現状から一歩踏み出すための“新たな地平線”を切り拓く実践的な方法論についても掘り下げていきます。

属人化と情報共有不足──現場で起こる三つの典型例

経験則に頼る現場とブラックボックス化

日本型製造業では“現場の達人”の存在感が色濃く、業務ノウハウや重要情報が個人に集中しやすい傾向があります。

例えば、緊急の部品調達や設備のトラブル対応では、「山田さんじゃないと分からない」、「佐藤課長の電話一本でなんとかなった」といった経験がありませんか？

そのたびに解決はしますが、経営者層にも“なぜそうなったのか”正確なフィードバックが共有されず、現場ノウハウがブラックボックス化してしまうのです。

古き良き帳票文化と非デジタルな情報管理

生産管理や品質管理、購買管理の現場では、今なお紙の帳票やExcelによる管理が定着し、部署ごとの“独自フォーマット”が生き続けています。

システム間の連携も不十分で、データの重複入力や人手による集計作業が常態化している現場は多いのではないでしょうか。

結果として「情報が点在し一本化できない」「ヒューマンエラーが多発する」「最新状況がリアルタイムで判断できない」といった慢性的な問題に悩まされています。

調達購買部門、バイヤーの属人判断と社内展開の遅れ

調達購買の現場では、バイヤーの勘や人脈に基づく意思決定も珍しくありません。

「A社は過去にトラブルがあったから発注しない」「B商社とは関係が深いから優先する」といった、定量的な基準よりも属人的な采配が優先され、組織全体で意思決定の根拠が共有されないケースも多々あります。

このような調達戦略は、事業環境の変化やバイヤーの異動時に、ノウハウの断絶や購買コストの毀損といったリスクを内包しています。

情報共有不足がもたらす三つの深刻なリスク

1. リスク顕在化時の初動遅延・危機管理力低下

現場で重要な“警告サイン”や“兆し”の情報が共有されず、“あの人”頼みで判断されていた場合、不測の事態発生時に初動対応が大幅に遅れてしまいます。

「いつもはベテラン社員が気付いてくれていたのに今日はいなかった」「工場全体の設備状況が見える化されていなかった」──サプライチェーン断絶や大規模トラブル時には情報の断絶が命取りとなります。

2. 成果が個人依存になり組織学習・改善が停滞

情報共有が乏しい職場では、現場改善や技術伝承が属人化しがちです。

「やり方は口頭で引き継いだ」「マニュアルが形骸化し、実はみんな独自にやっている」──その結果、現場力が特定の人に依存し“属人化バイアス”が強まり、標準化や組織学習が進みにくくなります。

改善のベストプラクティスや失敗事例も十分に蓄積されず、「毎回同じミスを繰り返す」という悪循環に陥るのです。

3. 経営判断の質の低下と事業継続リスク

経営層が現場のリアルな情報を十分入手できず、“数値上の正しさ”に偏った判断や“ご都合主義レポート”を受け取れば、意思決定の質は大きく低下します。

属人的な経営判断が続くと、環境変化へのスピード対応や戦略の迅速な見直しが難しくなり、競争力をも失いかねません。

特定人材の離脱や定年退職によって「ノウハウが喪失し、事業継続に影響を及ぼす」──これは大手製造業でも実際に起こり得るシナリオです。

なぜ情報共有不足の問題が根強いのか？──業界構造と企業文化の壁

“昭和的現場主義”と組織の自然発生的分断

ものづくりの歴史が長い製造現場では、現場主義や“現場に任せる”文化が根強く残っています。

「トップダウンでやるより、現場の阿吽の呼吸で回るほうが効率がいい」
「紙とペンが一番早い」
「現場リーダーに権限集中しているほうがミスが起きない」

こうした価値観が世代交代しても色濃く残り、新しい情報ツールや業務プロセス改善への心理的抵抗が強くなりがちです。

また、部門ごとに作業範囲や情報管理責任が“自然発生的”に形成されてしまい、企業全体としての情報プラットフォームが形成されにくいのも特徴です。

マネジメントの「ナレッジ見える化」意識の不足

管理職や工場長、経営層が「ナレッジマネジメント」や「ナレッジシェア」をビジネスの根幹に据えている企業は、いまだ少数です。

目の前の生産計画や原価低減に追われ、体系的な情報共有・記録・分析といった活動が「手間のかかる余計な仕事」と位置づけられやすい傾向があります。

現場パワー型マネジメントが功を奏してきた過去の成功体験が、気付かぬうちに見えない壁として高く立ちはだかっています。

ITリテラシーや業務プロセス設計の壁

多くの現場では、ITリテラシーやプロセス設計の専門人材が不足しています。

情報システム部門・業務部門の壁、ツール導入と現場定着のギャップが解消されておらず、せっかくIT投資をしても数年後には“形骸化”してしまい、結局アナログ管理に逆戻り…という企業も少なくありません。

情報共有を加速するための現場発・実践的アプローチ

1. ナレッジの「現場起点」デジタル化と小さな標準化

いきなり全社一斉DXではなく、まずは「現場の困りごと」を起点に、小さな尺度で成功体験を積み上げることが大切です。

具体的には、
・手書きの日報をGoogleフォームや簡易APPで逐次データ化
・部門横断のチャットツールで速報的なアラート情報を展開
・属人ノウハウを動画／写真付きでマニュアル化して共有ストレージに蓄積
といった、小規模な“見える化・可視化”からスタートします。

重要なのは「やってみる→振り返る→修正する→みんなで使う」という現場参加型のアプローチを徹底し、現場の合意形成と納得感を高め、定着させていくことです。

2. バイヤー・サプライヤー間の透明性向上と相互信頼

調達・購買の現場では、発注履歴や過去の品質トラブル情報、商談記録をシステム化し、属人的な判断基準を脱却しましょう。

定例のサプライヤーミーティングで情報をオープンに展開し、トラブルや失敗も隠さず共有する“心理的安全性”をつくります。

バイヤー目線だけでなく、「サプライヤーの声」「現場納入者の気付き」も積極的に情報収集・報告のルール化を進め、サプライチェーン全体でのナレッジ共有サイクルを実現します。

3. 課題共有の“対話型ミーティング”と小階層PDCA

月次進捗報告や経営会議も「数字と出来事の報告」に陥りがちですが、“なぜ失敗したのか”“本当の課題は何か”をきちんと対話し、部門横断で知恵を持ち寄る場に変革しましょう。

現場のリーダーや工場長が壁打ち相手となり、本音の課題共有を促進することで、「同じ轍を踏まない」「誰のための情報共有か」を意識づける小階層PDCAが活きてきます。

また、成功・失敗事例を組織内メルマガや朝礼で頻繁にシェアする文化を根付かせることも大切です。

4. “社内バイヤー”の育成――情報感度とオープンマインドを併せ持つ人材へ

バイヤーや管理職が“社内一匹狼”にならないためには、経営層や現場・関連部門とオープンにつながり、多様な視点で情報を収集・発信し続けることが不可欠です。

バイヤー向けの社内ローテーションや、異業種・異部門との合同ワークショップを取り入れ、属人的価値基準を脱却した“プロフェッショナルな情報感度”を養う仕掛けも重要な人材戦略となります。

まとめ──「情報共有」が現場力・経営力を変える第一歩

長年の現場経験で学んだのは、技術力や根性だけでは持続的な競争優位は築けないことです。

ナレッジと情報を「みんなのもの」にし、属人的判断の壁を乗り越えた時、組織とビジネスの新たな地平線が開けます。

製造業の最前線に立つ方、バイヤーを目指す方、サプライヤーの立ち位置でバイヤーの考えが知りたい方へ。

現場目線だからこその“小さな気付き”こそが、経営と現場、バイヤーとサプライヤーの未来を切り拓く第一歩です。

知識を共有し、ともに業界の進化を目指していきましょう。