属人化した意思決定で後継者育成が進まないリスク

はじめに：製造業の継承問題と属人化の実態

製造業の現場では、「あの人にしか分からない」「あの部長の判断がなければ進まない」といった声が今なお頻繁に聞こえます。
こうした属人化した意思決定は、円滑な現場運営の一方で、大きなリスクをはらんでいます。
特に悩ましいのが次世代バイヤーや管理職の後継者育成の停滞です。

日本の多くの製造業は昭和の成功体験やスキルセットに支えられてきました。
しかし、現代の複雑なサプライチェーン、多様化する顧客ニーズ、新技術の導入など、時代の変化は目まぐるしく進んでいます。
この記事では、長年現場のリアルを見てきた立場から、属人化がなぜ後継者育成を妨げるのかを実例・現場目線で解きほぐし、未来に向かうための新たな視点を提示します。

属人化とは何か？――業界固有の要因と実態

属人化の定義と背景

属人化とは、業務や意思決定が特定の個人の知識・経験・技能に大きく依存してしまい、仕組み化や標準化が進んでいない状態を指します。
一見「熟練者の知恵」ととらえられがちですが、実は属人化こそが日本の多くの製造業が抱える危機の根幹にあります。

どうして属人化が起きるのか？

製造業の現場には、長年の現場経験から得た勘やノウハウが集積されています。
先輩から後輩へ、不文律の作法や商慣習が口頭や直接指導で受け継がれ、マニュアル化されないまま伝承されてきました。

また、中小規模の企業では、経営者やベテラン社員が重要な判断・交渉を一手に担っています。
「自分がやった方が早い」「間違いやミスは自分が責任を取る」といった文化も背景にあります。

加えて、デジタル化や自動化の投資が遅れた環境では、現場のアナログな慣習や紙ベースの情報管理が幅を利かせており、ますます属人化が解消しづらい土壌を生み出しています。

後継者育成が進まない理由――現場のリアルな事情

「見て盗め」の限界

多くの現場ではOJT（On the Job Training）が中心で、若手は「先輩の背中を見て学べ」と教えられます。
しかし、複雑なバイヤー業務や調達交渉など、実体験を積みにくい分野では、この方式ではノウハウの全容や背景にある意思決定基準が分かりにくいのが難点です。

さらに、属人化が進む程「なぜその判断なのか」「どうやって問題を切り分けて考えたのか」がブラックボックス化します。
その結果、後継者は表層的な手順にとどまり、本質的な思考プロセスをつかめずに育成が詰まってしまいます。

リーダー層の認知と時間不足

属人化している張本人たち（ベテラン現場長、バイヤー責任者等）は極めて多忙です。
日々発生するトラブルや意思決定に追われ、人材育成の時間的・心理的余裕がありません。

また、自分の経験が「形式知化」されていないことに気付きながらも、体系的な伝達方法が分からないため、つい後回しになってしまいがちです。
最悪の場合、ベテランの退職とともに知の断絶が起こり、後継者が育たない深刻な事態となります。

昭和的価値観のしがらみと新陳代謝の停滞

日本のものづくりを築いた人たちの多くは、失敗を許さない・一発勝負の現場で鍛えられてきました。
そのため「体で覚えるしかない」「技術や交渉力は盗むもの」といった昭和的価値観が根強く残っています。

この文化が新しい仕組みやテクノロジーの導入を阻み、「変わらない現場」が温存されやすい土壌となっています。

属人化のリスク――生産現場・サプライチェーンに及ぼす影響

現場の柔軟性と危機対応力の低下

例えば、サプライヤーにトラブルが発生した時、いつもは「○○部長」が即断即決で打開しています。
しかし、その人物が不在の場合、現場が混乱し、意思決定の遅延や損失の拡大を招くことが少なくありません。

また、多能工化や現場の最適化を進める際にも、「誰がやっても同じ品質になる」仕組みづくりがなされていなければ、変化への対応力が極端に落ちてしまいます。

サプライヤー・バイヤー間の信頼関係悪化

バイヤーの個人的なコネクションや経験則に依存した購買体制では、サプライヤー側からすれば「いつ、どう変わるか分からない」「対応方針が見えない」と不安と不信を生みます。

サプライヤーとしても、新しい担当者との関係構築をゼロから始めなければいけなくなり、最悪の場合ビジネスの断絶やパートナーシップの崩壊につながるリスクがあります。

人材確保・世代交代の停滞

属人化した業務環境は、若手や中途採用人材にとって魅力的ではありません。
「自分が成長できない」「活躍のチャンスがない」と感じれば、優秀な人材が会社を去り、組織の新陳代謝が停滞します。
これこそが日本の製造業が21世紀的成長を果たせない根本原因の一つといえます。

属人化解消のための具体的アプローチ

ナレッジマネジメントと標準化の推進

重要なのは「暗黙知」を「形式知」へ変換するプロセスです。
現場のベテランの知恵や判断基準を、言葉・文書・フローチャートで見える化します。
例えば調達購買なら、「調達ルールブック」「価格交渉ポイント」「サプライヤー評価軸」などを分かりやすくまとめることが基本です。

さらに、事例や失敗談、現場の「困ったこと、対応したこと」「どんな葛藤があったか」など、リアルなエピソードも積極的に共有することが厚みのあるナレッジの蓄積につながります。

デジタルツールの活用と現場主導のシステム化

アナログ業務から脱却するためにはITの力を借りることが有効です。
例えばワークフローシステムやチャットツールの全社展開、データベースによるサプライヤー管理、WBS（作業分解構造）を用いた工程見える化など、積極的なツール導入が肝です。

ただし、内製主義・現場主導を意識し、現場の意見を吸い上げながら導入を進めましょう。
「使われないシステム」では意味がありません。
現場参加率を高める工夫が重要です。

メンタリングとOJTの再構築

若手への引き継ぎ方法も、「体で覚えろ」から一歩踏み出しましょう。
意識して「なぜその判断か」を言語化し、ロールプレイングやシミュレーションを取り入れた新しいOJT・メンタリング制度が有効です。

また、「教える人」任せではなく、経営層や部門リーダーも継続的に育成プロジェクトに関わりましょう。
育成こそが企業の将来を左右する最優先事項であると認識すべきです。

属人化から脱却した未来の製造現場――ラテラルシンキングで考える

知識の流動化が競争力を生む

ラテラルシンキング的発想で言えば、「人に依存した強みから、組織に根ざした共創力・学習力」への転換が鍵です。
知識やノウハウが現場と経営、バイヤーとサプライヤー、若手からベテランへと自在に循環すれば、変化の時代にも柔軟かつ迅速に対応できる組織体質が実現します。

バイヤーの役割再定義とパートナー戦略

これからのバイヤーは「安く買う」「決められた流れ作業をこなす」ことにとどまりません。
サプライチェーンを俯瞰し、サプライヤーとWin-Winの関係を築く戦略的パートナーです。
属人化を脱しオープンなコミュニケーションを実現すれば、サプライヤー側にも「バイヤーは何を考えているか」が伝わりやすくなり、全体最適化へのアイデア・コラボレーションが加速します。

新しい「ものづくり」現場の理想像

属人化を克服し、意思決定が開かれた製造現場には多様な人材・アイデアが集まります。
現場からの改善提案、若手の斬新な視点、サプライヤーのノウハウ、デジタルデータの分析結果――。
あらゆる知を結集できる組織は、VUCA（不確実性の高い）時代においてもたくましく成長し続けるのです。

まとめ：属人化リスクを乗り越え、未来を切り拓くために

製造業の現場に根強く残る属人化した意思決定は、後継者育成と組織全体の成長を阻む最大の壁です。
原因は昭和的価値観や多忙な現場状況、アナログ業務など現場固有の事情にありますが、その副作用は想像以上に大きいことを再認識しましょう。

今こそ、意識的なナレッジマネジメント、デジタル化、オープンなコミュニケーション、現場主体の育成体制へ舵を切るべきタイミングです。
私自身、20年以上の現場経験を通じて「属人化への危機感」と「標準化・継承の重要性」を痛感してきました。
これからの製造業が持続的に発展するためには、現場ベースの泥臭い取り組みと、時代の変化をとらえた新しい発想の両輪が不可欠です。

属人化のリスクにしがみつくのではなく、知識と力を次世代へとつなげ、「次の時代の『ものづくり』」を一緒に切り拓いていきましょう。