二社購買の配分をスコア化し価格競争と安定供給を両立する

はじめに：二社購買の重要性と課題

日本の製造業は、長きにわたってサプライチェーンの安定とコストダウンを両輪で追求してきました。
その中でも、二社購買（デュアルソーシング）は、価格競争力の確保と安定供給の両立を目指すうえで定番の戦略となっています。

しかし、実際の現場では「どのように二社間の配分を決めるべきか」「一方に偏るリスクをどう回避するのか」といった課題が付きまといます。
昭和の時代から続く“慣例的な配分”や“上司の裁量による大まかな配分”だけでは、もはや複雑化した現代のサプライチェーン環境にフィットしません。

そこで必要となるのが、客観的なスコアリングによる配分の最適化です。
本記事では、現場目線から二社購買の配分をスコア化するポイント、具体的なノウハウ、業界の裏事情まで含めて詳しく解説します。

なぜ「二社購買配分」が重要なのか

1. 価格競争力の確保

一社集中購買は価格交渉力を著しく弱めます。
一方、二社以上のサプライヤーから購買することで、仕様や価格について交渉カードを持ち続けられます。

ただし、配分が極端に偏ってしまうと「二番手」とされたサプライヤーがモチベーションを失い、性能や納期の競争が形骸化します。
かといって、一律50:50配分では、お互いが“安心”してしまい競争が生まれません。

2. 安定供給・リスクヘッジ

近年、原材料高騰や災害、地政学リスクなどによるサプライチェーン寸断が続発しています。
特定サプライヤーへの依存度が高すぎると、万が一の際に即生産停止。
“二社購買であれど、片側に配分を寄せすぎればリスク回避の意味が薄れる”のです。

3. アナログ思考の罠からの脱却

「長年の付き合いがあるから」
「昔からA社が大口だから」
このような“なんとなく協力体制”が現場では根強い傾向にあります。
しかし、それが標準化・可視化できなければ、若手や後進への技術・ノウハウの継承もできません。
数値で根拠をはっきり示すことが、調達部門だけでなく全社の信頼につながります。

現場で役立つ「配分スコアリング」の考え方と手順

1. 配分要素の洗い出しと重みづけ

まずは「何をもって配分を決めるのか」、評価項目を洗い出す必要があります。
主な例は以下です。

・価格競争力（直近3年の見積もり結果や市況水準との比較）
・納期遵守率
・品質（出荷前検査不良率/社内ライン不良率）
・対応力（工程変更時や異常時のレスポンス）
・技術提案力・QCD改善案の提出数
・供給安定性（原材料調達ルートの多様性、在庫/BCP体制）
・サポート実績（急な短納期オーダー対応など）

これらに、自社の方針や将来的な投資方針を踏まえて重み（ウェイト）を設定します。
例えば、新製品立ち上げ期なら「技術提案力」を重視、安定運用フェーズでは「コストと対応力」といった具合に調整します。

2. 各サプライヤーの現状データとスコアリング

配分決定はあくまで“客観データ”に基づくべきです。
各サプライヤーについて、入手できる社内データ・実績値・現場ヒアリング結果をもとに、評価項目ごとに点数（5段階評価、100点満点等）をつけます。

ここで大切なのが、“一過性の数値や印象だけで決めない”ことです。
例えば価格が一時的に下がっても、長期的には値上げリスクや品質トラブルが多発していては本末転倒。
短期的データだけでなく、“過去3年～5年”の中期データでスコア化するのが有効です。

3. 配分比率の算定・シミュレーション

全評価項目の重み付き合計点が出たら、その得点構成比をもとに配分比率を出します。
例えば
A社 78点／B社 65点なら合計143点中、
A : 78 ÷ 143 = 約54％　B : 46％
こうした方式にすれば、なぜ今の配分なのかが一目で説明できるようになります。

加えて、想定品質トラブルや市況価格変動があった場合のシミュレーションも実施すべきです。
これが、従来の「経験と勘」に依存したアナログな配分との大きな違いです。

現場目線だからわかる！スコアリング運用のコツと落とし穴

1. 「点数化」の説得力と現場巻き込み力

点数化による配分決定は、社内外に対して非常に透明性（フェアネス）を持たせられます。
特に、サプライヤーとの定例会議で「今期は●点の理由で配分が●％」と伝えられれば、サプライヤー自身も“何をどう頑張れば増分が得られるか”明確になり、価格や品質の競争力強化へとつながります。

反面、評価軸・重みづけが現場実情と合わないと「机上の空論化」「実態を反映しない制度」として形骸化しやすい側面もあります。
現場ヒアリングや調達/技術/品質/営業など多部署横断で評価内容をアップデートし続ける運用が求められます。

2. 「価格」だけでなく「トータルコスト」の視点

購買部門が一次的に暴走しやすい「安さ重視主義」には注意が必要です。
想定外の納期遅延や品質不具合が多ければ、その対応コスト（ライン停止時間、案件再調整、客先補償など含む）がトータルで跳ね上がります。
価格だけでなく「TCO：Total Cost of Ownership（総所有コスト）」まで見据えた評価軸設定が不可欠です。

3. サプライヤー教育と連携強化

スコア化配分を運用し始めた初期は、サプライヤーから「点数の根拠がわからない」「自社への評価が辛すぎる」などの反発が出やすいのが実情です。
ここで大切なのは単なる“点数”のやりとりに終始せず、評価会議等を設けて改善事例や次期へのアクションプランを共に考える「連携型の運用体制」です。

また、「敗者復活戦」を用意しておくとサプライヤーの挑戦意欲アップにもつながります。
例えば半年ごとに追加点の付与項目を設ける、品質活動のリーダー育成に寄与した事例を加点するなどです。

4. デジタル化対応～Excel地獄を脱し、標準化へ

現場では“配分管理表”が事実上のブラックボックス化しやすく、バイヤー個人の属人的なExcelファイル・共有ネットワークドライブが乱立しがちです。
現代ではRPAやSaaS型の調達管理システムも安価で導入可能になっています。
配分スコアもシステム登録し、属人化・ブラックボックス化させない工夫（アクセス権限や定例レビュー制度の導入）が、組織力強化と人材育成の両面で重要です。

業界動向：昭和の常識が覆る「配分スコア」の台頭

日本の製造業界では「長年の付き合い」「根回し」「空気の読み合い」など、いわゆる“昭和な判断基準”が色濃く残ってきました。
しかし、グローバル競争の激化と新興国プレイヤーの台頭、ESG（環境・社会・企業統治）の視点、
さらにはコンプライアンス重視経営やサプライヤーの健全な発展支援要求が強まる中で、曖昧な調達プロセスはもはや通用しません。

世界有数の自動車メーカーや電機大手では、AI・デジタルツールを活用したサプライヤー評価・配分最適化が進みつつあります。
「スコア管理による配分比率の決定プロセス」は、次世代の標準になる流れが鮮明です。

サプライヤーから見ても「何を努力すれば自社の配分UPにつながるか」が可視化され、合理的な設備投資・人材投入・技術強化が行いやすくなります。
“変わらない業界”ほど、実は変わったときの革新インパクトが大きいのです。