売上はあるのに評価されない技術の悲哀

売上はあるのに評価されない技術の悲哀

はじめに──「Sold, but not Celebrated」な技術現場の現実

日本の製造業は技術立国の礎と言われてきました。
多くの現場では、確かな技術力と工夫で生み出された部品や製品が、グローバルサプライチェーンを静かに支えています。

しかし、売上は確実に計上されているにも関わらず、その技術や工夫が経営層や関係者から“十分に評価されていない”という現実に、現場で苦しんでいる方も多いのではないでしょうか。
なぜ、売り上げに直結する成果が正しく評価されないのか。
この問題の根底には、業界に深く根付いたアナログ文化、見えにくい貢献、評価指標の陳腐化といった多層的な課題が潜んでいます。

本記事では、私が20年以上現場に身を置き、調達購買・生産・品質・工場運営など様々な経験から得た実践知をもとに、製造業の「評価されにくい技術」の本質的な問題点と、その突破口についてラテラル的視点から深掘りします。

なぜ“売れる技術”が評価されにくいのか

まず考えてみたいのは、なぜ“ちゃんと売れている”にも関わらず、技術や現場の成果がステークホルダーから評価されにくいのかという事実です。
この現象には、以下のような複合要因が絡み合っていることが多いです。

「見える化」されていない価値の問題

日本の製造業では、「どれだけ売れたか」「何をどのくらい生産したか」といった定量評価は重視されています。
しかし、その裏で実はもっと評価すべき“見えない貢献”が大量に存在します。

例えば、品質トラブルを未然に防ぐための地道な現場改善、機械の稼働率を最大化するための細かな工夫、サプライヤーとの信頼構築によるコスト削減──。
これらの活動は売上の陰に隠れ、可視化されていないことが多いのです。

「見えない貢献」は、経営視点ではコストセンターとみなされがちです。
実は現場の不断の改善や技術者のノウハウの蓄積こそ、長期的な利益体質の礎なのですが、売上という短期指標からは把握しにくく、経営層や外部のバイヤーには伝わりにくいのが現実です。

古い評価指標の“呪縛”

昭和の高度成長期に確立された「生産量」「工数削減」「直接材料比率」などの指標は、今なお多くの現場で主流です。
しかしDXやグローバル化が進み、複雑なバリューチェーンが絡み合う現代では、これら“昭和型”の指標だけでは測れない価値が多く存在しています。

たとえば、高度な自動化導入で現場が効率化されても、その成功要因となった制御プログラムのアジャストや、地道な工程改善は“数字に現れにくい努力”として埋もれていきます。

売上があっても、これらの貢献が評価指標に反映されない限り、現場のモチベーション低下や人材流出につながり、組織全体の競争力をむしばむことにもなります。

業界慣習とアナログ文化の壁

さらに、製造業界には「現場は黙って結果を出すもの」という文化が根付いています。
自分たちのノウハウや工夫は“秘伝”としてオープンになりにくく、“言わなくても分かるだろう”という無言の風潮も存在します。

特にサプライヤーの立場からすると、上流バイヤーや経営層に「どれだけ努力したか」「どれほど工夫したか」を見せる・伝える手段が乏しい。
受注ベースで判断されるため、“売上という表面的な数字”のみで評価が固定化され、技術者の士気や現場の独創性を殺してしまうリスクがあります。

評価されない技術による現場への悪影響

モチベーション低下からくる「現場のサイレント退職」

売上を支えているはずの技術力や努力が認められなければ、現場メンバーのモチベーションは下がり続けます。
「どうせ評価されない」「やりがいがない」と感じた優秀な人材は、声をあげることなく静かに会社から離れていきます。
社内外で人材争奪戦が激化する中、これは極めて大きな損失です。

自発的な改善・創意工夫が停滞する

「頑張りが報われない」と感じる現場は、やがて消極的になり、言われたことだけを淡々とこなす雰囲気になります。
日々の中で「ここをこう直したら安全性が上がる」「工数が削減できるかも」といった創意工夫をしなくなれば、競争力の低下はまぬがれません。

バイヤー・サプライヤー間の関係性悪化

バイヤー視点でいえば、「価格だけで選んでしまう」「技術力を正しく評価できない」という状態だと、パートナーシップは築けません。
短期的なコスト優先の発注を繰り返せば、結果として良質なサプライヤーが逃げてしまい、中長期的には自社の調達リスク増大につながります。

デジタル時代に必要な「技術評価」のラテラルシンキング

では、どうすれば売上だけでなく“本質的な価値”や“見えない技術”を正当に評価できるのでしょうか？
ここで必要になるのが、「評価のラテラル（水平）シンキング」です。
縦割り評価から一歩踏み出し、以下のようなアプローチが有効と考えます。

技術の「見える化」とストーリーテリング

現場でどんな工夫がなされ、どのような困難をどうやって突破したのか。
これをしっかり見える化し、内部報告書や社内発表だけでなく、お客様やバイヤーにも伝えるストーリーテリング技術が求められます。

たとえば、工場のライン改善で稼働率を2％向上させたとしても、「この2％向上の裏に、どんな分析と仮説検証があったのか」「何年越しでチームが取り組んだ課題だったのか」をドキュメンタリー調で可視化しましょう。

これは経営層だけでなく、バイヤーにも“価格以外の信頼性”として伝わります。
特に専門バイヤーを志す方や、サプライヤー側でバイヤーの考えが知りたい方には、「相手に伝わる形で自社技術を語れる」重要性を認識してほしいのです。

定性的な評価指標の導入

これまでの「量」中心評価だけでなく、現場の“定性的成果”（たとえば工程改善、品質安定化への取り組み、社内教育活動等）を評価項目として組み込む意識が不可欠です。
ヒヤリハットの削減件数、リスク予知活動、技能伝承の進捗評価など、数字で表せない努力も、評価委員会や3者ミーティングで定期的に共有する仕組みづくりが有効です。