契約解除時の仕掛品処理条件が不明確な課題

はじめに：仕掛品処理条件の曖昧さがもたらすリスク

製造業の現場では、長年にわたってバイヤー（調達購買担当）とサプライヤー（供給業者）が協力し、製品や部品の供給体制を維持してきました。

しかし、契約解除という事態に直面したとき、多くの現場で今もなお「仕掛品処理条件」が不明確なまま問題が表面化するケースが目立ちます。

この問題は昭和型の“阿吽の呼吸”や暗黙知に頼る取引慣行が色濃く影響しており、現代のグローバル&デジタル時代にそぐわない大きなリスク要素となっています。

この記事では、実際の現場での課題とその背景、改善のヒントを具体的に紹介し、バイヤーやサプライヤー、それぞれの立場からの気付きや、本質的な解決策へのアプローチを考察します。

製造業で契約解除が発生する主な場面

契約解除の主な理由

製造業の現場では下記のような理由で契約解除が発生します。

– 取引先の倒産や経営方針変更
– 製品自体の仕様変更や設計変更
– 発注数量の大幅な減少、需要の消失
– 品質トラブルや納期遅延、信頼関係の毀損

このような場面で、仕掛品（WIP: Work In Process）の扱いが問題化しやすくなります。

仕掛品とは何か？

仕掛品とは、サプライヤーが製造途中にある部品や製品、またはそれに付随する原材料や加工済み部材のことを指します。

受注生産型で多品種少量生産の場合や、生産リードタイムが長い場合はとくに、発注側とサプライヤーの間で仕掛品の扱いを事前に明確化しておく必要があります。

“空気を読む”アナログ文化の落とし穴

昭和から続く製造業の商慣習は、口約束や空気を読む“阿吽の呼吸”が支配的でした。

バイヤーもサプライヤーも「お互いを思いやって、なんとなく対応する」という暗黙の文化が強く残っています。

ですが、価値観や組織体制、グローバル化に伴ってビジネスリスクが高まるにつれ、契約解除時の曖昧な条件が深刻なトラブルの温床となっているのです。

なぜ仕掛品処理条件が曖昧なままなのか？

契約書に記載がない・不十分な現状

実際、多くの現場では基本契約や個別契約書の中に「契約解除時の仕掛品処理」についての詳細な記載がありません。

または、「協議のうえ対応する」という抽象的な一文で処理されている場合が少なくありません。

現場の担当者は「今まで揉めたことがないから大丈夫」と過信しがちですが、いざトラブルとなると法務部門や経営層を巻き込む大問題に発展します。

発注側・受注側、双方の思惑

発注側（バイヤー）が「必要な分だけ引き取ればそれでいい」という姿勢をとる一方、受注側（サプライヤー）は「すでに原材料を手配し、工程投入を始めているから、全額補償してほしい」と主張するケースが多いのも特徴です。

これまでの人間関係に依存していた両者の信頼が、一気に揺らぐ危険な瞬間でもあります。

“属人化”と“経験則”の弊害

熟練担当者の個人的な裁量や判断基準で揉み消してきた結果、マニュアル化や標準化が遅れ、その場しのぎで後処理を進めがちです。

こうした“属人化”や“経験則”に頼った運用が、新任担当者やグローバル拠点では全く機能しない危険性が指摘されています。

契約解除時の仕掛品処理、なぜ明文化が必要か？

リスクの顕在化パターン

仕掛品の処理条件が曖昧だと、どのようなリスクが発生するのでしょうか。

– 原価負担や支払い責任を巡るトラブル
– 生産ラインやサプライチェーン全体の混乱
– 双方の経営層や法務部門まで巻き込む訴訟リスク
– 納期信用失墜による取引停止や業界内評判低下

一度トラブルが発生すると、現場担当者だけでは収拾がつかず、組織やビジネス全体に波及するのです。

サプライチェーン全体への波及効果

生産管理・納期管理が厳格な自動車、電機業界では、ひとつのサプライヤーの遅延やトラブルが川上から川下まで連鎖的に影響します。

仕掛品ロスが生じるとコスト増加のみならず、生産計画全体が狂うことで、さらなる混乱を招きます。

実践的な改善策：現場目線でのアプローチ

（1）契約書・約款への明文化徹底

まずは、「契約解除時の仕掛品処理」に関する具体的な条件を契約書や約款に必ず盛り込むべきです。

記載内容のポイントは下記の通りです。

– 契約解除通知後、発注側が引き取るべき仕掛品の範囲や数量
– 原材料、購入済み部材、在庫品など、どこまで遡るかの明示
– サプライヤーが生産工程に投入した後のものか、未投入も含むか
– 補償する単価や費用算定基準（原価ベース or 交渉ベース など）
– 事前承認プロセス（仕掛り品の写真・明細提出など）

現場の予備知識や慣習だけでなく「法務の仕組み」として固めておくことで、余計な揉め事を未然に防ぐことができます。

（2）現場担当者の教育と訓練

書面化だけでなく、現場担当者が「どの範囲までが補償対象になるか」「どう説明・交渉するか」を知っておく必要があります。

– サプライヤー側の製造実態や生産リードタイム、工程管理の特徴
– 部材調達や在庫の手配タイミング
– バイヤーとサプライヤー双方の損益分岐点
– 交渉時の落とし所や過去トラブル事例の共有

現場感覚と理論の双方から教育することで、属人的なトラブル処理から抜け出します。

（3）IT/デジタル化による見える化の推進

製品・部品それぞれの仕掛品の状態や数量が、リアルタイムで見える仕組み作り（ITシステムの導入）は不可欠です。

– 生産管理システムによる進捗の見える化
– 仕掛品在庫のトレーサビリティ確保（バッチNo.やロットNo.管理）
– サプライヤーポータルでの情報共有

こうした“見える化”によって、トラブル発生時にもスムーズかつフェアな協議が可能になります。

（4）部材ごとの取り決めと棚卸しの徹底

全ての仕掛品を一律ではなく、「製造途中」「未組立」「組立済み」など段階ごとに明文化することで、後日の解釈違いも防げます。

さらに、定期的な棚卸しで、仕掛品データの正確性を担保することも重要です。

バイヤー・サプライヤー双方向からの視点

バイヤー側の留意点

バイヤー（調達担当者）は「無駄なコストを回避したい」という心理が働きます。

一方で、必要以上に強硬な立場を取ることで、優良サプライヤーとの信頼関係を壊すリスクもあります。

現場での発注実態やサプライヤーの生産キャパシティを理解し、双方にとって合理的な着地点を探るスキルが求められます。

サプライヤー側の留意点

サプライヤーも「契約解除＝全補償ありき」と盲信せず、原材料投入や仕掛状態の証拠・データ管理を徹底しましょう。

過去に起きたトラブルや判例を研究し、自社のリスクマネジメントとして“契約書条項の交渉力”をつけることも大切です。

バイヤーを目指す人、サプライヤーでバイヤー心理を知りたい人へ

バイヤーを目指す方は、コスト視点・リスク管理・円滑なコミュニケーション能力に加え、法務知識も持ち合わせていることが競争力になります。

サプライヤーの立場でバイヤーの考えを知りたい方は、「何にコスト意識が向くか」「どこまで合理化を求めているか」といった購買側と自社の論点の違いに注意してみてください。

まとめ：昭和の“空気”から、令和の“仕組み化”へ

契約解除時の仕掛品処理条件の不明確さは、いまだ根強く残る“昭和の空気読みに頼る文化”や個人技だけに頼った運用の弊害が色濃く反映された課題です。

時代は大きく変わり、グローバル調達やサプライチェーンの変革が加速する中、より高度なリスク管理と透明性が求められています。

バイヤーとサプライヤーが「お互いのリスクを理解し合う」こと、言葉や仕組みで誤解の余地を残さないことが未来の製造業の発展のカギとなります。

ぜひ、現場で実践的に活用できる“契約解除時の仕掛品処理ルール”の明文化・運用を進め、余計なトラブルを避け、より建設的なパートナーシップを実現していきましょう。