サイレントチェンジを想定しないリスク管理体制の脆弱性

はじめに

サイレントチェンジという言葉をご存知でしょうか。

製造業、特に調達購買や生産管理の現場では徐々にその重要性が認識され始めていますが、従来のアナログ思考にとらわれている現場ではまだまだ危機感が薄いのが実情です。

実は、サイレントチェンジを想定しないリスク管理体制によって、思わぬトラブルや経営危機に直面する企業は少なくありません。

この記事では、20年以上現場と管理職を経験した筆者が、「サイレントチェンジ」を切り口に、現場目線でリスク管理体制の脆弱さやその克服法について深掘りします。

また、バイヤーやサプライヤーにとっても、今後どんな視点が必要となるのか、業界の昭和的“空気”も踏まえつつ考察します。

サイレントチェンジとは何か

製造業におけるサイレントチェンジの定義

サイレントチェンジとは、サプライヤーや自社工場で、製品の仕様や製造プロセスなどに意図せず、あるいは事前通告なしで変更が加わることを指します。

品質向上やコストダウンなど前向きな理由もあれば、材料調達難・人員不足・技術的進化など原因は様々です。

しかし、その変更がクライアントやバイヤーに正しく伝わらず、知らないうちに納入品が変わっていた場合、重大な品質トラブルや信用失墜へつながるリスクがあります。

なぜ起こるのか

多くの場合、メーカーとサプライヤーの間でコミュニケーション不足や契約内容の曖昧さ、「この程度なら問題ないだろう」という現場の思い込みが根底にあります。

日本特有の「阿吽の呼吸」に依存した職人的現場では、報告義務や記録の明文化軽視も依然として残っています。

サイレントチェンジが引き起こすリスク

品質問題の表面化

どんなに技術的には微細な変化であっても、最終製品の性能や安全性を損なう場合があります。

部品の材質や寸法、公差のわずかな変化は見過ごされがちですが、使用環境や累積疲労などで早期の不具合につながりかねません。

リコール・回収の発生

万が一市場で重大なトラブルが発生し、サイレントチェンジが原因だと判明した場合、広範囲なリコールや納入済み製品の回収に発展することも珍しくありません。

これにより、莫大な費用と人的資源の浪費、ブランドイメージの毀損を招きます。

取引先からの信頼喪失と法的責任

「知らなかった」「伝えなかった」という認識齟齬は、取引先との信頼関係を根底から揺るがします。

また、PL法（製造物責任法）をはじめとした法的責任も問われるリスクがあります。

リスク管理体制の脆弱性〜アナログ的思考の落とし穴〜

昭和体質の要因とは

多くの製造業は、品質や稟議のシステムそのものが形骸化し、個人の経験や「現場力」に過度に依存する傾向があります。

QCサークル活動やヒヤリハット報告といった伝統的手法は否定しませんが、デジタルツールの活用やルールの明文化が遅れている現場が多いのも事実です。

レガシーシステムの壁

工程設計や仕入管理は依然として手書き台帳やエクセルでの運用が当たり前、材料変更や設備更新を「空気で察する」だけで済ませてしまい、証憑や経緯が形として残りません。

これでは、担当者が異動・退職した場合やイレギュラー発生時に全くトレースできません。

コミュニケーションの固定化

上司に対する報告も、往々にして「進言しづらい」「雰囲気で伝える」など曖昧さが残ります。

属人的判断や“慣例主義”こそが、サイレントチェンジとそれに起因するリスクの根本要因となっています。

なぜサイレントチェンジを想定したリスク管理体制が必要か

現代の製造業を取り巻く環境変化

グローバル競争・サプライチェーンの複雑化によって、ひとつの変更が全世界に波及する時代です。

また、SDGsやESG投資など、サプライチェーン全体での透明性・説明責任が問われるようになっています。

従来型リスク管理の限界と新たな視点

従来の「信頼関係さえあればOK」「形式的な監査で十分」という管理から、
・「なぜ変更が発生したのか」
・「変更による影響をどう検証するか」
・「誰の承認をどう記録するか」
といった論理・証跡ベースの管理へシフトする必要があります。

バイヤーの立場で求められること

バイヤーは単なる購買機能ではなく、全体最適とリスクマネジメントの軸となる存在です。

“安く仕入れる”だけでなく、“品質への不安が無いこと”“透明性が担保されていること”の実現が求められます。

実践的なサイレントチェンジ対策のすすめ

1. 変更管理の明文化・徹底

製品仕様や製造プロセスに変更が発生する場合、
・変更の要因（Why）
・変更内容（What, How）
・影響範囲とリスク評価
・承認フロー（Who）
・記録と保管
これらを、客観的に残すルールを策定します。

変更通知書や承認プロセスのフォーマットも、自社で整備することが重要です。

2. サプライヤーとの信頼・パートナーシップ再構築

“怒られるから黙っておこう”“他社もやっているから”という体質を排除し、現代的なサプライヤーエンゲージメントを再設計します。

例えば、定期的な技術フォーラムや共創型の品質会議を実施し、OJTを含め現場間の相互理解を促します。

3. デジタルツールによる一元管理・自動通知化

エクセルや紙ベースの管理から、クラウド型PLM（製品ライフサイクル管理システム）やERPを活用し、変更通知や承認をワークフロー化、自動ログを残す仕組みを導入します。

また、材料ロットや工程条件のトレーサビリティシステムも構築可能です。

4. ベンダー監査や現地訪問の強化

年一回の監査だけでなく、突発的な現地確認やサンプル抜き打ち試験、テスト品による第三者評価の実施など、柔軟かつ多角的な監視体制を整備します。

現場での「変化の兆候」に敏感になる仕組みづくりも不可欠です。

5. サイレントチェンジ事例データベース化

自社や取引先で発生したサイレントチェンジの事例を社内に残し、二度と同じことが起きないよう共有・教育します。

品質トラブルや未然防止例、各種リコール案件を“見える化”してナレッジとすることで、現場全体のリテラシー向上に寄与します。

バイヤー・サプライヤー双方から見た今後のあるべき姿

バイヤーに求められる視点

価格交渉力だけでなく、リスク感度と対話力、サプライヤーへの教育・啓発も担う役割になります。

「何のためにその部品は変わったのか」
「なぜ伝えてこなかったのか」
と問うだけでなく、日頃から「今現場で困っていることはないか」「気になる点はないか」と双方向の関係を築くことが重要です。

サプライヤーに求められる視点

自社都合のみならず、納入先製品の価値・最終ユーザーの安全まで考えた「説明責任」に目覚めるべきです。

また、変化を単なるコスト削減や効率化だけでなく、長期的パートナーシップや共存共栄の観点で伝えていく姿勢が求められます。

まとめ〜変化を“恐れる”から“活かす”へ

サイレントチェンジを想定しないリスク管理体制の脆弱性は、単なる昭和的な思考慣習の問題に留まりません。

グローバル化・多様化の時代を生き抜くためには、「変化を恐れる」のではなく、「社会全体で変化を活かす」体制への転換こそが不可欠です。

これから製造業に携わる一人ひとりが、現場の“ちょっとした違和感”に目を凝らし、組織の枠を超えて行動することで、未来の日本のものづくりを守り、進化させる礎となります。

サイレントチェンジというキーワードが、これからのリスクマネジメントの新常識として根付くことを願っています。