部下の成果を奪う上司を陰で「ハイエナ」と呼ぶ理由

はじめに：製造業に根強く残る「成果横取り」問題

製造業の現場では、日々多くの努力と創意工夫が積み重ねられ、その成果が会社の利益や社会貢献に繋がっています。
しかしながら、技術革新が進みデジタル化が叫ばれる現代であっても、「部下の成果を自分のものとする」いわゆる“ハイエナ”上司の問題はなかなか解決されていません。

なぜこのような現象が、特に製造業界で強く根付いているのでしょうか。
本記事では、20年以上の現場経験にもとづき、製造業ならではの文化や業界特有の背景、現場目線での課題と対策案を掘り下げていきます。
また、購買バイヤーやサプライヤー、業界で働く方々に役立つ現場の知恵も紹介します。

「ハイエナ上司」という陰口が生まれる背景

成果主義の皮をかぶった年功序列の矛盾

製造業は歴史が長く、多くの企業では昭和の時代から根強い年功序列文化が残っています。
一方で、平成・令和を生き抜くために「成果主義」を導入してきた会社も多くあります。

ところが、制度として成果主義を導入しても、根底の意識は年功序列のまま変われない、あるいは形式だけの“なんちゃって成果主義”となっている現場も少なくありません。
このズレが、部下の成果を実績として自分のものにする上司、いわゆる“ハイエナ”を生み出す土壌となっています。

日本のものづくり現場に潜む「護送船団方式」の弊害

日本の製造業は、チームワークや横並び意識が強いことで有名です。
本来は助け合い・支え合いの良い文化ですが、悪い方に転ぶと個人の実績が曖昧にされ、部下の努力やアイデアのオーナーシップが軽視される傾向も生まれます。

分業やライン作業が多いほど「誰の成果かは皆のもの」となりやすく、上司がまとめ役として“功績を代表する立場”であることから、結果的に部下の努力が埋もれ、「上司の手柄」として扱われやすくなります。

「言った者勝ち」「報告した者勝ち」文化の残像

製造業界には「ものを言う者、手を挙げた者が評価される」という暗黙の了解があります。
そのため、会議や発表の場で上司が部下のアイデアを自分の “発案”のように語ることも。

声の大きな上司が前面に立つことで、しっかりと評価されるべき現場担当者の存在感が希薄になりがちです。
その結果、部下たちは「どんなに努力しても、上司が最後に持っていく」と諦めムードになり、陰で「ハイエナ」と皮肉をこめて呼ぶようになるのです。

製造業特有の「ハイエナ上司」構造──なぜ温存されやすいのか

複雑なサプライチェーンと多層下請け構造

製造業は多くの部署、部門、協力会社が関わるため一人の実績やアイデアが埋もれやすく、評価の線引きが曖昧になりがちです。
そのため、成果の「誰の手柄にするか」が現場のリーダーや管理職の采配ひとつに委ねられる状況が生まれています。

日々の生産改善や原価低減アイデアを現場リーダーが集約する過程で、本来は現場担当者発の成果であるにもかかわらず、最終的に上司が上層部に報告・アピールすることで「自分の成果」のように装うことが可能になっているのです。

現場と経営層の距離感が遠いことも一因

工場現場と本社経営層の距離が遠い会社ほど、現場の“リアルな貢献者”への評価が十分に届きません。
情報の入口（現場）と出口（経営層や顧客）の間に複数の管理職が挟まることで、成果やアイデアの出どころが曖昧となり、結果的にハイエナ化した上司が目立つようになります。

こうした構造的な課題が、いつまで経っても「部下の成果を奪う上司」を生み、陰口で“ハイエナ”と呼ばれる温床となっているのです。

ハイエナ上司が及ぼす現場への悪影響

モチベーション低下と人材流出リスク

頑張って働いても自分の努力が適切に評価されない。
「また上司の手柄になってしまった」
そんな状況が繰り返されると、若手や中堅社員の士気や熱意は確実に下がります。

最悪の場合、やる気のある優秀な人材が「ここでは自分の価値が認められない」と思い、業界他社や異業種へ流出してしまいます。
現場に不可欠な現場力や改善力が失われるのは、企業としても大きな損失です。

現場の挑戦意欲とイノベーションの停滞

ものづくり現場は日々の小さな改善や現場発アイデアが積み重なって進化します。
しかしハイエナ上司が蔓延る職場では「どうせ成果を上司に取られるなら、面倒だしやめておこう」と、新たな挑戦そのものが生まれなくなります。

これは、製造業の競争力低下に直結する深刻な問題です。

「バイヤー目線」「サプライヤー目線」で見る“成果横取り”の実態

バイヤーにこそ必要な現場理解

購買バイヤーは、取引先との関係構築や条件交渉だけが仕事ではありません。
現場の声に耳を傾け、現場スタッフが独自に考えた合理化策や品質改善案を正しく吸い上げ、その真価を見抜く目が求められます。

しかし社内で“ハイエナ上司”が蔓延っていると、本来評価すべきベテラン担当者や現場の知恵がそもそもバイヤーに伝わってきません。
それは調達戦略立案やコストダウン提案の質の劣化につながります。

サプライヤーの「違和感」と情報格差

一方、サプライヤー（供給側）は、バイヤー側の現場事情やプロジェクト推進の担当者が誰かが分かりづらい場合があります。
上司が途中から現れて「これはうちの（自分の）戦績だ」調でプレゼンしたり、評価軸を歪めてしまうと、本当は誰と信頼を築けば良いのか分からず、結果的に現場の意志疎通のズレや品質トラブルのリスクも高まります。

ですから、サプライヤーにとっても“ハイエナ問題”は無関係とは言えません。

製造業で「真の現場力」を活かすには

実績の可視化・記録文化の徹底

成果横取りを防ぐには「誰のアイデアか」「どの工程で改善されたのか」を、しっかり記録し可視化することが有効です。
デジタルツールの導入や、日々の改善活動報告書、プロジェクトごとの寄与者一覧を残すことで、横取りや誤った評価を防ぎやすくなります。

例えば、社内SNSやタスク管理ツールで“改善内容・アイデア・関わったメンバー”をログとして残す習慣を根付かせることで、どんな小さな貢献も埋もれません。

現場と経営層のダイレクトな対話機会を

年に1～2回でも良いので、現場スタッフが経営層に直接アイデアや成果を発表する場を設けることで、「ハイエナ上司」の入り込む余地を少なくできます。
フェアな評価を担保する仕組みづくりは、社員定着や挑戦意欲の維持にも効果的です。

バイヤーや内外ステークホルダーとの連携重視

バイヤー目線では、現場に足を運んで直接意見交換したり、サプライヤー側も担当者名を明記し案件実績を可視化することで、情報の歪みや“横取り”を抑止できます。
また両者をつなぐオープンな意見交換会を定期的に設けるのも効果的です。

おわりに：時代遅れの「ハイエナ文化」から卒業するために

製造業の現場で「部下の成果を奪う上司＝ハイエナ問題」は、依然として根強く残っています。
ですが、これを当たり前と見過ごすのではなく、現代のものづくり現場にふさわしい評価軸や、個々の努力を公正に認める仕組みづくりが急務です。

現場の知恵と誇りが正当に評価される職場こそがイノベーションを生み、ひいては会社の持続的な成長力に繋がります。
調達・購買・生産技術・品質管理など各部門がONE TEAMとなり、現場の“生きた声”を正しく吸い上げ、個人の努力と成果をリスペクトする文化を築いていきましょう。

そして、昭和の常識を引きずる“ハイエナ上司”が必要とされない未来を、一緒に創っていきたいものです。