生産ラインで“想定外”が毎日起きる本当の理由

はじめに：製造現場における“想定外”とは何か

製造業の現場では、「想定外」と呼ばれるトラブルや出来事が日常的に発生します。
多くのベテラン技術者も、工場長クラスの管理職も、「今月もまた“あの案件”に手を焼いた」と頭を抱えることが少なくありません。
生産ラインでは、いかにマニュアルや工程管理、品質保証システムを整えても、どこかで必ず“想定を超える何か”が起きがちです。

この記事では、そもそもなぜ“想定外”は毎日起きてしまうのか、その背景にある構造的・文化的な理由や、歴史的な事情まで掘り下げて説明します。
調達・購買、生産管理、品質管理などさまざまな立場で「現実に困った経験」を持つ方へ、実体験ベースのリアルな視点で解説します。

“想定外”はなぜ発生するのか：５つの根本原因

1. 人間力頼みのアナログ文化——属人的なノウハウ依存

昭和から続く日本の製造業では、マニュアルが整備されても「経験者しか知らないコツ」や「現場の暗黙知」に頼る場面が非常に多いのが現実です。
本来標準化すべきノウハウが、現場のベテランの頭の中にしか無いケースも珍しくありません。
新人や中途、海外労働者が加わると、その“場の雰囲気”や“阿吽の呼吸”が伝わり切らず、想定外のトラブルが発生します。

また、「これまではこのやり方でうまくいったから」という判断が、思わぬ環境や条件の変化により裏目に出る場合もあります。
ルールが文書化されていても、現場では「実態」と「ルール」のギャップが生じやすい理由です。

2. サプライチェーンの複雑化とブラックボックス化

最近の製造業は、グローバル化や多品種少量生産の進行で、サプライチェーンがかつてないほど複雑になっています。
一次サプライヤーや下請けのみならず、三次・四次サプライヤーとのやり取り、海外拠点を巻き込む納期調整、リードタイムの長期化など、「全体が見通せない」状態に陥りがちです。
その結果、「どこかの工程で実は材料が足りていない」「手配漏れが数日前まで発覚しない」など、上流・下流工程での想定外が頻発します。

とりわけ部品・原材料の調達では、突然の災害、海外政情、通関トラブル、法令変更など“誰も予想できなかった外因”が生じやすく、そのしわ寄せが現場に集中するのです。

3. 設備・システムの“部分最適”と“全体最適”のズレ

現場では、生産ラインや検査工程ごとに個別最適化されたローカルルールや、独自改善（カイゼン）が根付いているケースが多く見られます。
たとえば、生産設備Aラインでは「スピード重視」を徹底する一方、Bラインでは「品質重視」で細かな検査をしているなど、工程ごとに“こだわり”が異なります。

全体最適を指向する製造管理システム（ERP等）と、現場現物主義のギャップによって、工程間で「想定外の待ち時間」「不意のボトルネック」が生じやすくなります。

また、現場のIT化が進行しても、データ連携が途切れている場合や、異種システム間の情報ズレにより「計画どおりに工程が回らない」問題が続出します。

4. 品質基準と現場感覚の断絶

品質保証の現場でよくある“想定外”は、「現実には発生しない前提の欠陥が、本当に起きてしまった」ケースや、「管理グラフでは異常なし、でもお客様のラインでは不良発生」といったものです。
これは設計・開発部門が期待する品質基準と、実際のライン作業者・検査担当者が直感的に感じる「これはヤバい」というポイントがズレているために起こります。
現場の“予感”をデータに落とし込みきれない構造的な問題が、ものづくりの現場に潜んでいます。

5. ヒューマンエラーと“慣れ”による盲点

どんなに自動化・省力化が進んでも、工場には必ず「人」が介在する余地が残ります。
同じ作業を繰り返す単純工程でも、長年続けていると慢性的な“慣れ”や“油断”が発生し、ヒューマンエラーの温床となります。
また、改善活動などで「このやり方の方が早い」と独自アレンジが加わった結果、ルールから逸脱して重大な事故やロスにつながることもしばしば起こります。

実例で学ぶ“想定外”の発生パターン

調達・購買でよくある「在庫ミス」

サプライヤーA社から部品を調達する指示を伝えたが、伝達漏れや発注書発行の遅れにより現場に材料がない。
定期発注ルートの“つもり”が、担当者の異動やシステムトラブルで止まっており、現場に届いたのは数日遅れ。
こうした在庫管理ミスは、ERPシステムと現実の現品在庫のズレや、人的要因による抜け落ちでしばしば発生します。

生産管理現場の“割り込み案件”による混乱

「本日中にこの特急品を10台追加生産してほしい」と営業から急な相談が舞い込み、現場が混乱。
現場リーダーは通常生産を優先するつもりが、管理側は「納期厳守」を強調。
結果、手配漏れや工具準備の不備によって、他の生産案件にも遅れが波及します。

このような「割り込み生産指示」は、現場の平常運転リズムを壊し、“想定外”の温床となります。

品質検査ミスによるクレーム

検査工程で標準作業書どおりに検査をしていたが、ごく稀な条件下（温度・湿度が異常に高い時期など）にだけ不良が発生。
お客様から「なぜこんなことが起こったのか」と問われ、調査の末“今まで経験したことのない事象だ”と判明。
設計・開発部門の想定した「通常状態」が、実際の現場では再現できなかったという、製造業らしい“想定外”の一例です。

なぜ“想定外”はゼロにはならないのか？本質的な構造問題

複雑性（コンプレクシティ）の壁

現代の製造業は、一つの製品に膨大な部品・工程・サプライヤー・人的要素が絡み、システム全体として極めて「複雑系」の様相を呈します。
複雑系では、全体の部品が問題なく動いていても、思いもよらない相互作用や、例外的・突発的な事象によって「システムとして異常」が簡単に発生します。

工場自動化やIoTソリューションを導入しても、「ログに現れない現実」や「現場の空気、肌感覚」といった“非構造的な情報”が抜け落ちがちなため、完全な想定外ゼロは困難です。

“想定”そのものが曖昧化するリスク

工場現場でよくあるのは、「ちゃんと想定していたつもり」の落とし穴です。
リスクアセスメント、FMEA（故障モード影響解析）、QC手法などで可能な限り想定範囲を広げても、“そもそもの前提条件”が正確でなければ、結局“想定外”はなくなりません。
とくに、新製品や新しいライン立ち上げ時には、「これまでとは違う何か」をつかみきれないまま進行し、後から「こんなことは想定していなかった」という自体に直面しやすいです。

リスクマネジメント文化の定着度合い

昭和の現場主義が色濃く残る企業ほど、「見てから考える」「何かあれば現場が踏ん張る」という根性論や、現場裁量に頼るマインドが残りがちです。
一方アメリカや欧州のグローバルメーカーでは、「考えうる最悪の状況」を言語化して共有・対策を徹底するリスク文化が浸透しています。

この文化の違いが、“想定外”と向き合う方法論の差となって現れ、日本型ものづくり現場の課題にもなっています。

昭和的アナログ現場の強さ・弱さとこれから

アナログ現場の強さ：現場力・柔軟対応

日本の製造業が世界で評判を得てきた背景には、「現場が判断して何とかする」「融通が利く」といった底力があります。
何か起きた時、現場管理者やベテラン作業員が臨機応変に対応できる力は、デジタルには真似できない強みです。
実際、“想定外”トラブル時のリカバリーやお客様対応の質の高さは、現場力そのものと言えるでしょう。

アナログ現場の弱さ：再現・伝承の困難さ

一方こうしたアナログ現場力に頼りすぎると、ノウハウの言語化・仕組み化が遅れ、担当者が変わるごとに「また同じ失敗」「過去を知らない人が同じミスを繰り返す」悪循環に陥りがちです。
また、現場のベテランのカンや“察し”に依存したオペレーションは、IT導入やDX推進の大きな足かせにもなります。

これからの“想定外”対策に必要な発想転換

今後の製造業が“想定外”に強くなるには、単なるルール化・教育ではなく、“想定そのものの幅を広げる”発想が不可欠です。
たとえば予兆管理（未然防止）技術を活用し、兆しレベルの異常までデータ化し、AIが“現場の第六感”を補助する仕掛けも今後増えていくでしょう。
また、YOLO（You Only Look Once）の原則で、「一度目の異常で全員が学ぶ」組織文化を醸成し、失敗事例・ヒヤリハット事例の水平展開を徹底することも効果的です。

バイヤー・調達担当目線で捉える“想定外”

バイヤー業務やサプライヤーとのやりとりにおいても、“想定外”は業務のリスクとして常に存在します。
特に近年は、サプライカットや地政学リスク、コスト変動リスク、仕入先倒産など「起こるかもしれない」事象の幅が格段に広がっています。
バイヤーは「何が起こりうるか」のシナリオを幅広く描き、「もしもの時の代替案（BCP）」の用意と、サプライヤーとのオープンな情報共有が欠かせません。

また、サプライヤー側の方は、バイヤーが「いかに想定外に敏感か」「何を警戒しているか」を知っておくことで、信頼につながる提案やサービス向上が可能になります。