購買スタッフの人材育成

今日は購買の人材育成 

私が中国、三一重工で5年前に購買組織 

改革をして世界トップレベルに引き上げるということを 

役員から依頼を受けまして 

実際に最初をスタートラインでどんな話をしたか 

どうやって購買部門、100人を超える購買本部から 

それから各事業部ごとで、数十人 

総勢数百名を率いる購買本部をどうやって 

世界トップレベルに引き上げるかという話を役員 

それから部門長、何度も何度も話をしてきました 

実際にどんな話をしたか 

それでどこまで引き上げたかということになるんですけれども 

そういった人達、今は私の指導した内容を実践してもらっているということです 

これは中国に限らず 

日本の企業であろうと欧米の企業であろうと共通だと私は思っています 

自分が実際に日本企業以外も 

ドイツ、アメリカ、イギリス、スペイン、中国 

さまざまな企業の購買の組織の中で 

部門長だったり、顧問という立場だったり 

担当者という立場だったり 

色んな形で仕事をしてきていますけれども 

重要なポイント、まず担当者を育てるから 

部門長、購買本部長を育てるに至るまで 

全体的に購買があるべき姿というものを打ち出しました 

大きく5つに分けました 

まず組織 

2つ目がシステム 

3つ目がデータ 

4つ目がスタッフ 

5つ目がサプライヤー 

ということになります 

この5つがバランスよく成長していく 

問題をクリアして改善して伸びていくというために 

それぞれの個別の改革を進めてきました 

組織については縦割りをやめて 

できるだけ本部と各事業部、ここを連携をとる 

さらには購買部門の中のデータを管理している部門 

それからサプライヤーの管理をしている部門 

それから品目ごとの交渉している部門 

さらに購買部門の人材育成 

研修を行っている部門 

それぞれのセクションのマネージャーにどこまで縦割りをやめて 

相互でいろんな情報を共有したかという話をしてきました 

そしてシステムなんですけれども 

いろんなシステムが併存している企業は非常に多いです 

データの一元化という話になってくるんですけれども 

例えばSAPシステム、SAP 

それからいろんな予算管理だとか 

営業の受注管理だとか 

経理も複数のデータを持って管理していたり 

人事は人事で独自の情報を持っていたり 

バラバラだったものをどこまで共通化するかということと 

そのデータを一元化させることによってシステムも統一するか 

だから画面1つから購買部門 

それから生産部門、営業部門、アフターサービス部門が 

覗けるように、一貫した形にシステムを統合していくということが 

必要だってことを持ち込みました 

実際これができてるのはBMWです 

生産部門におけるまずシリアル番号、 

車台番号が決まるとそれは最後まで完成品 

お客様に渡ってもアフターサービスでも 

サービス工場でもその番号叩けばずっと履歴書が追えるということで 

こういうシステムを目指そうという話をしてきました 

そしてデータなんですけど 

そういった形でそれぞれ人事、総務、それから購買 

それから生産、品質管理、営業、アフターサービス 

それぞれ全部縦割りではなくて 

ベースが一緒になっていてどこの部分が必要なのか 

例えば購買部門が部品や 

さらにそのサプライヤーの情報が欲しいと言った時に 

どんな部品番号が付いていて 

その先にいるサプライヤーは何 

どれだけその部品が必要なのという数量だとか 

どれだけ在庫があるのとか 

不良や欠品の情報だとか様々なもの 

それが購買部門と生産部門 

それから補修部品に関してはアフターサービス部門だとか 

全国のディーラーのネットワークで繋がるというような形 

何が共通で何が個別であるか 

誰が更新するのかとか 

様々な問題を少しずつ改善するということをしてきました　 

現実問題として 

個人レベルのエクセルのデータを 

どうやって1つの大きいシステムの中に取り込むのか 

という話をずっとしてました 

さらにスタッフについてはどれだけ 

こういった話を基礎としてまず知った上で 

必要な知識、企業の会計原則 

例えばサプライヤーを評価する時に 

決算書が読めるから始まって 

どれだけ人材が有効活用できているかとか 

設備がどうだとか 

利益が出ているか出ていないかとか 

品質がきちっと管理できているとか 

そもそも契約はどうなのかとか 

損害賠償だとか 

支払条件だとか 

経理の情報だとか 

法務の情報だとか 

コンプライアンスの問題だとか 

不正防止のためのリスクマネジメントだとか 

ありとあらゆるものが 

購買にとって何が必要かということを理解した上で 

自分が全部知るんじゃなくて 

どこへ行けば正しい情報が得られるんだという 

その組織の問題とデータの問題とシステムの問題に 

絡んで自分たちが必要となるものが 

何だということを理解してもらうということ 

そしてその先にいる購買部門としては 

原材料部品を供給してくれるサプライヤー 

サプライヤーにおける組織からシステムデータ 

サプライヤーの営業スタッフとか 

品質管理をしている人とか 

そういったものも含めてサプライヤーの管理、交渉 

こういったものをトータルで 

どこが現状でどこまで引き上げれば 

具体的な目標達成なんだということを見て 

ベンチマーク比較対象それは何 

同じ度量なのか違っているのかというものを見ながら 

足らないところを補って 

ということを約5年かけて　　 

なかなか目標のところまで到達しなかったんですけれども 

それでも3年目4年目で少しずつ成果が出始めて 

少しずつ変わっていきました 

サプライヤーに対する考え方も変わり 

人の育成もあって育っていきましたし 

今日も10月1日 

中国は国慶節ということで実はお祝いのメールを出しましたら 

各購買の部門長、事業部の購買の購買部長から返事が来ました 

このように未だにコミュニケーションをきちんと取れていますし 

こういうネットワークも大事だと思っています 

是非これからこの購買スタッフ 

部門長、役員まで含めて購買の人材を育てる 

それが育った人材がうまく機能すると 

購買組織が出来上がる 

購買組織がきちっと出来上がると  

関連部門との部門の連携が取れて 

会社全体の組織がより強固になる 

臨機応変な対応ができるようになる　 

それでシステムが統一されれば 

そこにあるデータが正しく更新されて 

システムがうまく機能することでサプライヤーとの関係も 

自動化、知能化の基礎が出来上がるということになっていきます 

今日はまずここまでにしますけれども 

これから何回かに渡って 

この購買の人材を育てる 

どのようにしてどんなことを伝えていくかということで 

まず第1回目はその基礎となる 

5つの柱について話をしました 

組織、システム、データ、スタッフ、サプライヤー 

この5つの柱を中心に育てていくということです 

 是非新しい未来の企業における購買組織 

その組織で活躍する購買のスタッフ、人材 

こういったものを育てていくことに是非ご協力いただきたいと思います