FMEA・DRBFMとDRによる効果的な活用とそのポイント

FMEA・DRBFMとDRによる効果的な活用とそのポイント

製造業の現場では、日々“品質の作り込み”が叫ばれていますが、現場担当者や管理職の方からよく上がる悩みが「FMEAやDRBFMが形骸化している」「設計DRが儀式になっている」といったものです。

FMEA（故障モード影響解析）やDRBFM（故障モード影響解析の設計レビュー）、そしてDR（デザインレビュー）は、一見似たようなツールですが、その本質や目的を正しく理解し、現場で“使い倒す”ことが企業の競争力の鍵となります。

この記事では、20年以上製造業の現場でFMEAやDRを実践し、時には形骸化した取り組みを現場改革に結びつけてきた筆者の経験にもとづき、現場視点のノウハウや業界あるあるを交えながら、真に効果的なFMEA・DRBFM・DRの活用法とそのポイントを解説します。

FMEA, DRBFM, DRの基本と業界現場での位置づけ

FMEAとは－形だけになりがちな“リスクアセスメント”

FMEA（Failure Mode and Effects Analysis）は、設計や工程に潜む潜在的な故障モードとその影響、そしてその発生・検出・重要度を系統的に評価する手法です。
部品レベルからシステム全体までに適用でき、品質不良の未然防止策として世界中で使われています。

しかし実際の現場では、サプライヤーへの要求書フォーマットとして義務化されているがゆえに、“とりあえず埋めるだけ”のチェックシートに成り下がりやすいという実情があります。
昭和から続くアナログ文化が根強い現場ほど、「前回と同じ内容」「評価点は基準ギリギリで揃える」といった“お作法”が引き継がれてしまう傾向が強いのです。

DRBFMとは－“変更点の深堀り”のための手法

DRBFM（Design Review Based on Failure Mode）は、FMEAの応用発展版といえます。
特に設計変更時や派生開発時に、何が変わったのか、その変化点でどんな故障や不具合が新たに発生し得るか、一つひとつ掘り下げて議論するためのものです。

トヨタグループを中心に広まったこの手法ですが、欧米のアウトモーティブ業界にも波及しており、「変化点＝リスクの温床」という意識が世界標準となりつつあります。

ただしDRBFMも、何が“本当に新規・変更点なのか”が曖昧なまま、机上の空論で終わるリスクがあります。
現場で活きた議論を起こすための環境づくりが不可欠です。

DR（デザインレビュー）とは－単なる“儀式”ではない組織的知恵の結集

DR（Design Review）は、設計や開発の各節目で、関係部門を巻き込んで“集合知”を活かした技術的・品質的なレビューを行う会議体です。
本来は、設計の妥当性、リスクの有無、量産準備、法規制や市場ニーズの確認までもれなく行うことで、「後工程に迷惑をかけない」ことを目的としています。

しかし、大企業ほど「出席しているだけで発言ゼロ」「過去のDR記録をコピペ」というイベント化の弊害が目立ちます。
参加者が“現場の痛み”を持ち寄って議論し、実際の行動計画に落とし込むことがDR本来の姿です。

現場視点での“使える”活用ポイントと事例

現場でのよくある失敗－なぜ形骸化するのか？

FMEAやDRが形骸化する最大の理由は、「これが会社のルールだから」と手段が目的化してしまうことです。

現場では、「事故が起きたらなぜ未然に防げなかったのか」と後追いで書類を揃えるケースがほとんどです。
工程設計部門は開発設計に遠慮しがち、購買はサプライヤーに“横流し”的にフォーマットだけ押し付けがちとなり、リスクそのものに向き合う議論が生まれません。

また、FMEAやDRが日本独自の“昭和マネジメント”の影響を受け、声の大きな上司や経験年数で意見の強さが決まる場面も散見され、せっかくのツールが現場の納得感や主体性を生み出しにくくしています。

逆転の発想－“完成品より先にFMEAを現場で回す”

筆者が現場改革でまず取り入れたのが、量産開始前に、現場作業者や保全部門、生産技術といった“現場のプロたち”だけでFMEA会議を行うことです。

この現場FMEAでは、設計図は7割程度の完成度、“仕様が固まったら”ではなく“設計は生ものである”というマインドで、手順書化や治具設計、設備トラブル事例など、日々の現場の“あるある”失敗談を徹底的に洗い出しました。

現場作業者の意見は、設計部門や本社にはない新鮮な発見が盛り込まれ、現場用FMEAの内容が、そのまま本社DRや製品FMEAに組み込まれてリスク評価の現実性が増しました。

DRBFMで“変化点会議”をルーティン化

特に派生開発やコストダウン案件など、元の設計と“ほぼ同じ”と言われがちな案件こそ、DRBFMを使った“変化点会議”が効果を発揮します。

重要なのは、単に設計変更リストをなぞるのではなく、現場工程ごとの「ここが前回と違う」「部材のロットばらつきが大きくなった」「前工程で起きやすい手戻りポイントはどこか」など、サプライヤーも交えた議論にすることです。

主要な部品サプライヤーの技術者や、製造工程を実際に組んだ主任クラスを招き、“生の現場感”＝リアルな危機感を共有することで、DRBFMの精度も実効性もアップしました。

効果的なDR開催のコツ－発言ゼロの会議から現場主導型へ

DRでありがちなのが「資料を読み上げるだけ」「誰も課題を出さない」会議です。
これを打破するためには、ファシリテーション（会議進行役）の力量が重要です。

筆者は、DR開始時に「前回のDR後に現場で発生したヒヤリハット・トラブル事例」を必ず1つ取り上げるルールにしました。
「この前、○○工程の段取り替え時に、不良が5%出ました」など、直近の生の数字と言葉から入ることで、“他人事”の雰囲気を一変させ、設計部門や購買部門にも現場の危機感が伝播しました。

あえて発言が少ない若手や新規参加メンバーに「いま心配してること」を聞くのも有効です。ダイバーシティの観点でも、多様な視点が現場リスクの“抜け漏れ”を減らします。

アナログ業界でも定着するためのポイント

“全員が主語になる”FMEA・DR運用

古い体質の現場やアナログな文化が根強い現場こそ、「品質は現場任せ」「FMEAは設計部門のもの」「DRは上司の評価用」と分断されがちです。

現場作業員が「ちょっとおかしいな」「過去にトラブルあった」という些細な発言も全社で吸い上げ、設計・購買・品質保証の“共通言語”としてFMEAやDRBFMを位置づけていく土壌づくりが大切です。

組織としては、FMEAやDRのアウトプット内容が、直近の設備トラブル事例や市場クレーム起因とリンクしているか、全社でPDCAを回し続ける仕組みが不可欠です。

サプライヤー・購買の視点を“現場感覚”に寄せる

バイヤーやサプライヤーの立場でも重要なのは、単なる“お客様都合”の品質要求ではなく、現場実務に寄ったFMEAやDRBFMを作成することです。

購買調達部門が、現場を定期的に見にいき、工程内で何が起きているか体験する、サプライヤーの現場で“棚卸し”係を1日体験するなど、現実に触れる工夫が、その後のFMEAやDRの質を大いに高めます。

またサプライヤー側としては、納入部品だけでなく、自社の現場にもFMEAを展開し、工程ごとのリスクを整理した情報をバイヤーと共有できれば、信頼性も評価も飛躍的に向上します。

まとめ－“地に足のついた”品質文化を全員で創ろう

FMEA、DRBFM、DRは、単なる文書化のツールでもトップダウンの押し付けでもありません。
現場で起きがちな「変化点・ヒヤリハット・属人化」こそ、最大のリスクであり、これを組織全体で“見える化”し、“みんなが主語”で語る文化を醸成するためのものです。

形骸化したFMEAやイベント化したDRを、現場起点で活きたツールへと育てるには、地道な現場観察・異部門連携・現場経験値の見える化、この3つが欠かせません。

昭和の慣習が残るアナログ製造業の皆様も、ぜひ「現場視点のFMEA・DR」「下請けサプライヤーも巻き込むDRBFM」の可能性を追求し、“みんなで品質をつくる”という新たな地平線を一緒に切りひらいていきましょう。