購買管理システムで何が変わるか——申請・承認・照合の 3 点

購買管理システムは社内側の道具である

購買にまつわるシステムには、大きく二つの向きがある。ひとつは取引先との間の情報を扱う向きで、見積依頼を送る、回答を受け取る、注文書を届ける、といった社外との接点を電子化する。もうひとつが社内側の向きで、買いたいという要求が上がってから、支払が承認されるまでの手続を記録する。

購買管理システムと呼ばれるものは、後者に重心がある。社外との接点をどう設計するかは受発注システムの選び方で扱ったので、この記事では社内側だけを見る。

なぜ分けて考えるかというと、失敗の原因が違うからである。社外側は取引先が使ってくれるかで詰まる。社内側で詰まるのは、承認の順番が実態と合っていない、現物を受け取った記録が誰も入れない、請求書が経理に直接届いて購買部門が知らない、といった組織の中の分担の問題である。

社内の手続を機械に載せる根拠

企業会計審議会の「財務報告に係る内部統制の評価及び監査の基準」は、内部統制を、業務の有効性及び効率性、報告の信頼性、事業活動に関わる法令等の遵守、資産の保全の四つの目的のために業務に組み込まれるプロセスと定義し、統制環境、リスクの評価と対応、統制活動、情報と伝達、モニタリング、ＩＴへの対応の六つを基本的要素として挙げている^[1]。

このうち統制活動は、経営者の命令及び指示が適切に実行されることを確保するために定める方針及び手続とされ、そこには権限及び職責の付与、職務の分掌といった広範な方針及び手続が含まれる^[1]。同基準は注記で、財務報告の信頼性に関しては、明確な職務の分掌、内部牽制、継続記録の維持及び適時の実地検査等を整備し、組織内の各レベルで分析及び監視することが重要になるとしている^[1]。

購買がこの話に直接ぶつかるのは、棚卸資産の金額を作る側だからである。同基準は、棚卸資産に至る業務プロセスには販売プロセスのほか在庫管理プロセス、期末の棚卸プロセス、購入プロセス、原価計算プロセス等が関連してくるとしている^[1]。買った記録が正しくなければ、在庫の金額も原価も正しくならない。原価の側からどこまでを管理の対象にするかは原価管理システムの選び方で扱っている。

上場していない会社にこの基準がそのまま適用されるわけではない。ただし「誰が決めて、誰が確かめたか」を残すという考え方は規模に関係なく使える。システムの設定を考えるときの下敷きとして読むと役に立つ。

購買の流れを五つの関門に分ける

関門１　購買申請

買いたいという要求が、どの部署の誰から、いつ上がったか。ここが空白のまま発注書だけが残っている会社は多い。口頭で頼まれて購買担当者が手配し、後から「そんな数は頼んでいない」と言われる事故は、この記録がないところで起きる。

申請の欄で最低限埋めておきたいのは、要求部署、希望納期、用途または対象の製番、概算金額、代替品を認めるかどうかの五つである。特に用途は、後で価格の妥当性を判断するときの手がかりになる。

関門２　承認

承認は金額で段を切るのが一般的だが、切り方より大事なのは不在時の扱いである。承認者が出張中のときにどうするかを決めていないと、実務は必ず「とりあえず進めて後で判子」に流れる。代理承認を設定できるか、代理で通した記録が代理として残るかを確認する。

関門３　発注

発注の段では、社内の手続に加えて法令上の要求が乗る。取適法は、委託事業者が製造委託等をした場合に直ちに給付の内容等を明示しなければならないとしており、明示すべき事項は十二種類ある^[2]。項目の中身は発注書に明示しなければならない 12 項目で解説している。

社内側から見ると、この十二項目は「発注データが持つべき列」の一覧でもある。備考欄に文章で書く運用にすると、後から集計も検索もできない。

関門４　検収

現物を受け取った事実を、誰が、いつ、いくつ受け取ったとして記録するか。ここを倉庫の担当者ではなく購買担当者が入力している会社では、発注した本人が受け取ったことにできてしまう。分掌が崩れる典型がこの関門である。書類の呼び分けは納品書・受領書・検収書の違いにまとめてある。

関門５　請求書の照合

届いた請求書の金額が、発注した金額と、受け取った数量に見合っているか。ここを人の目でやっている限り、件数が増えれば必ず抜ける。システムに任せる価値がいちばん大きいのはこの関門である。

三点照合は何と何を突き合わせるのか

発注・検収・請求書の三つを突き合わせる作業は、実際には三本の比較と、その合計の照合に分かれる。どの比較でずれたかによって、疑うべき原因が違う。

三本のうち、手作業でいちばん抜けやすいのは単価である。数量は現物があるので気づくが、単価は請求書の数字をそのまま通してしまう。単価改定の時期をまたいだ発注は特に危ない。取適法の運用では、単価引下げの合意前に発注した分に引下げ後の単価を遡って適用し、差額を差し引くことが減額として例示されている^[2]。適用開始の時点が発注データで追えないと、こちらが意図せず同じことをやってしまう。

職務の分掌をシステムの設定に翻訳する

分掌という言葉は抽象的だが、システムの設定に落とすと権限の話になる。同基準はＩＴに係る業務処理統制の具体例として、入力情報の完全性・正確性・正当性等を確保する統制、例外処理（エラー）の修正と再処理、マスタ・データの維持管理、システムの利用に関する認証や操作範囲の限定などアクセスの管理を挙げている^[1]。

購買に当てはめると、確認すべき組み合わせは次の三つになる。

１. 申請と承認を同じ人ができないか。金額の小さい申請だけ自己承認を許す設定は便利だが、分割して申請すれば上限を越えられる。分割申請を検知する仕組みがあるかどうかまで見る。

２. 取引先マスタの登録と発注を同じ人ができないか。架空の取引先を作って発注できる状態は、購買でもっとも損害が大きい経路である。マスタ・データの維持管理が別に挙げられているのはこのためである^[1]。

３. 発注と検収を同じ人ができないか。小規模な会社では分けきれないことも多い。その場合は、分けられないことを承知したうえで、月次で第三者が入出庫と発注残を突き合わせる手当てを置く。

組織の外に窓口を置く発想も参考になる。受託中小企業振興法に基づく振興基準は、委託事業者に対し、調達担当部署と異なる第三者的立場の相談窓口を設け、匿名性を確保しつつ相談や苦情の申告に応じる体制の整備に努めるものとしている^[2]。取引先からの申告が購買担当者を素通りして届く経路は、社内の牽制としても働く。

予算差異はどの時点の金額を積むかで変わる

購買管理システムを入れる動機に「予算の消化状況を見たい」が挙がることは多い。ここで問題になるのは、同じ買い物でも数字が立つ時点が四つあることである。

要求が上がった時点、発注した時点、検収した時点、請求書を受け取った時点。会計上の費用は原則として検収以降だが、予算の残高を管理するなら発注した時点で押さえないと間に合わない。発注済みでまだ納品されていない金額を残高から引く扱いを、社内で先に決めておく。

この扱いを決めずに導入すると、購買部門は発注ベース、経理は検収ベースで数字を見ることになり、月末に必ず食い違う。システムの機能ではなく、社内の取り決めの問題である。

承認の記録は税務の要件とも重なる

社内の記録を残す話は、電子帳簿保存法の要求と重なる部分がある。国税庁の一問一答は、訂正及び削除の防止に関する事務処理規程のサンプルを示しており、そこでは管理責任者と処理責任者を別に置き、保存する取引関係情報の訂正及び削除を原則禁止とする形が採られている^[3]。

同じ一問一答は、規程に沿った運用を行うために社内へ周知することが重要だとしたうえで、業務ソフトに内蔵されたワークフロー機能により、そうした運用を確保することとしても差し支えないとしている^[3]。承認の経路をシステムに持たせることが、税務上の措置としても認められる形になっている。

訂正や削除の履歴についても、物理的に訂正・削除ができない仕様のシステムか、直接訂正または削除した場合に訂正・削除前の記録事項と内容を記録・保存し、事後に検索・閲覧・出力ができるシステムであれば要件を満たすと説明されている^[3]。承認後に金額を書き換えられるかどうかは、統制の話であると同時に保存要件の話でもある。

検索の側は、取引年月日・取引金額・取引先の三つで探せることが求められる^[4]。購買管理システムを選ぶときは、この三つで横断検索できるかを実際の画面で確かめておきたい。保存すべき年数は帳票の保存期間にまとめている。

システムを入れずにどこまでできるか

正直に書くと、ここまでの内容の相当部分は、システムなしでも成立する。申請書の様式を決めて回覧し、検収印を押し、請求書と付き合わせて経理に回す。紙でもできる。電子帳簿保存法の側も、規程を定めて守る方法を認めている^[3]。

それでも入れる理由があるとすれば、件数と人数である。月に数十件で担当が一人なら、様式を整えるほうが速い。関わる人が増え、承認者が複数の拠点にいて、請求書が月に数百枚になったあたりから、突き合わせの手間が人の限界を超える。

情報処理推進機構が中小企業向けにまとめた要件定義の入門書は、現実案を検討する際の姿勢として独自の機能を作りこまずに標準機能に業務を合わせることを挙げ、業務のやり方をそのままシステム化すると機能開発が増えてすぐ予算を超えると指摘している^[5]。投じる額に見当がつかないときの物差しとして、年間の予算を売上高の一パーセント程度に置いて考えてみては、という案内も添えられている^[5]。

購買の手続は会社ごとに癖が強く、そのまま再現しようとすると費用が膨らみやすい。承認の段の数を減らす、金額の閾値を丸める、といった手続そのものを整理する作業を先に済ませたほうが、結果として安く済む。手続を整理したうえで、どの形の製品を選ぶかは購買管理システムの比べ方で型ごとに整理した。

よくある質問

会計システムに購買の機能が付いているが、それでは足りないか

支払を作る目的であれば足りることが多い。足りなくなるのは、申請と承認を記録したい場合と、発注残を見たい場合である。会計側は原則として費用が確定してから記録するため、発注済みで未納入の状態を持たない製品がある。導入前に、その状態を持てるかどうかだけ確認する。会計、受発注、生産管理、原価のどれがどこまでを受け持つのかは4 つのシステムの守備範囲で整理した。

承認の段は何段にすべきか

法令で決まっているものではない。実務上は、段を増やすほど承認が形式化して中身を見なくなる。金額の大きい案件だけ段を増やし、日常の消耗品は一段で通す形が回りやすい。段を決める前に、直近一年の発注を金額帯で数えておくと判断しやすい。

三点照合を自動化すると、何が残るか

一致した分は自動で通り、ずれた分だけが人の手元に来る。作業は消えるのではなく、例外処理に集約される。同基準もＩＴに係る業務処理統制の具体例として例外処理の修正と再処理を挙げている^[1]。ずれた案件をどの部署が処理するかを決めていないと、自動化しても滞留する。

取引先にシステムの利用料を負担してもらってよいか

避けたほうがよい。取適法の解説には、発注業務の合理化のために電子受発注システムを導入し、中小受託事業者が得る利益がないにもかかわらず、オンライン処理料と称して代金の額を減じた事例が、減額に当たる行為として挙げられている^[2]。自社の効率化のための費用を代金から引くと、そのまま違反になる。

小規模で分掌を分けきれない場合はどうするか

分けられない事実を記録に残し、代わりの手当てを置く。月次で経営者が発注一覧と入金・出金を突き合わせる、取引先マスタの追加だけは経営者が承認する、といった形である。分掌が完全でないこと自体より、誰もそれを把握していない状態のほうが危ない。

まとめ

購買管理システムの評価軸は、社外との連絡が楽になるかではなく、申請・承認・検収・請求書の四つの記録が別々の人の手で残るかにある。統制活動には権限及び職責の付与と職務の分掌が含まれるという整理^[1]を、権限設定の形に翻訳する作業が導入の中身になる。

そのうえで、三点照合の三本の比較のうちどれを自動化するかを決める。単価の比較だけでも自動化できれば、見落としの多くは減る。

導入の判断は、機能表の丸の数ではなく、いま何件をどれだけの人数で回していて、そのうち何件が突き合わせで止まっているかという数字から始めるとよい。

出典・参考資料

1. 財務報告に係る内部統制の評価及び監査の基準並びに財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準（金融庁・企業会計審議会／令和 5 年 4 月 7 日改訂）
2. 中小受託取引適正化法テキスト「下請法」から「取適法」へ（公正取引委員会・中小企業庁／令和 7 年 11 月）
3. 電子帳簿保存法一問一答【電子取引関係】（国税庁／令和 7 年 6 月）
4. 電子帳簿保存法一問一答【電子取引関係】Ⅱ 適用要件【基本的事項】（国税庁）
5. ストーリーで学ぶ要件定義実践入門（独立行政法人情報処理推進機構 社会基盤センター／2019 年 3 月）

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