経営陣が求める「在庫圧縮」の実現に向けた具体的な管理方法

在庫圧縮とは？その重要性と経営陣の期待

在庫圧縮とは、会社が保有する在庫の量を効果的に減少させ、資本の効率的な運用を目指す取り組みのことです。
製造業においては、在庫が適切に管理されていないと、資金の無駄遣いに繋がり、資金効率が低下します。
経営陣は、在庫圧縮によってコスト削減やキャッシュフローの改善を図りたいと考えています。

製品や原材料の在庫を持ちすぎていると、保管コストや廃棄リスクが増すだけでなく、企業資本が固定されることで他の投資機会を逃すことになります。
そのため、在庫を削減することは資金効率の向上に直結します。
このような背景から、在庫圧縮は経営の最重要課題の一つとされているのです。

減らす前に、在庫を「持っている理由」で分ける

「在庫を○割減らす」という目標は、在庫をひとかたまりとして扱っている。実際の在庫は、持っている理由の違う部分を足し合わせたもので、理由ごとに量を決めている人も、減らすための手段も違う。理由で分けないまま一律の削減目標を置くと、手を付けやすい部分から削られる。たいていは安全在庫が先に削られて欠品と特急の手配が増え、肝心の動いていない在庫はそのまま残る。

上の 2 行、つまり発注単位とばらつきに備える分の量の出し方は、適正在庫の決め方｜発注点と安全在庫を製造業の実績から出すにまとめてある。この記事では、そこで決めた量を超えて積み上がった部分と、下の 3 行をどう扱うかを中心に見ていく。区分ごとに金額を出してみると、削減目標の大半が実は「動いていない在庫」だった、ということが珍しくない。その場合、発注のやり方を変えても在庫は減らない。

在庫圧縮の具体的な実現方法

在庫圧縮を実現するための具体的な方法には、これまでの管理体制を見直し、より効率的なプロセスを構築する必要があります。
ここでは代表的な管理方法を紹介します。

需要予測の精度向上

需要予測が正確であれば過剰在庫や品切れを防ぐことができます。
AIや機械学習を活用して、過去のデータを分析し、より正確な需要予測を手助けするシステムを導入するのも一案です。
市場環境の急変にも柔軟に対応し、適切な生産量を確保する姿勢が重要です。

ジャストインタイム（JIT）の導入

ジャストインタイムとは、必要なものを必要な時に、必要なだけ調達する生産管理の方式です。
これにより在庫水準を大幅に削減し、無駄を省くことが可能です。
仕入先との密なコミュニケーションを維持し、信頼関係を築くことが重要になります。

ただし、JIT で減るのは自社の手元の在庫であって、その分が仕入先の倉庫や運送の途中へ移っているだけのこともある。取適法の対象となる取引では、納入指示で納入日を遅らせたり 1 回の納入数量を減らしたりした結果、仕入先に保管や運送の費用の増加が生じたなら、発注側がその全額を負担しないと受領拒否または不当な給付内容の変更として問題になるとされている^[3]。JIT を入れられる品目の条件は在庫管理の最適化と製造業での実践方法で整理している。

生産計画の最適化

生産ラインの効率を高め、スムーズな生産計画を実行することは在庫圧縮に欠かせません。
生産能力を正確に把握し、それに基づいて生産スケジュールを調整し、過剰な生産を避けます。
また、設備の稼働状況をリアルタイムで確認できるようなシステムを導入することも有効です。

在庫管理システムの更新

ITを活用した在庫管理システムの導入や更新は、在庫の適切な管理を支援します。
最新の在庫管理システムでは、各品目の在庫状況をリアルタイムで把握し、分析を行うことができます。
これにより、必要なタイミングでの発注が可能となり、効率的な在庫圧縮が実現します。

在庫圧縮成功事例と効果

成功事例の一つとして、日本の大手自動車メーカーが挙げられます。
このメーカーは、自社の在庫削減目標を設定し、徹底した需給バランスの取れた生産体制を構築しました。
結果として、年間数十億円ものコスト削減を達成し、キャッシュフローの改善に成功しました。
ただし、こうした金額は、その会社の生産形態や品目の構成、在庫を減らす前の水準を前提にしたもので、自社にそのまま当てはまるものではありません。目標を置くときは、前に述べたように理由ごとに分けた自社の在庫金額から出します。

また、別の企業では、生産のフレキシビリティを向上させるために、小ロット多頻度生産を採用しました。
これにより、在庫回転率が向上し、無駄な在庫を持たないための環境が整いました。
なお、小ロット多頻度は、仕入先からの納入や構内の運搬の回数も増やします。その影響は後述の「減らした分が、運送に移っていないか」で扱います。

在庫を減らした効果は、まず資金に出る

経営陣が在庫圧縮に期待するのはキャッシュフローの改善だが、その効果がどこに、いつ現れるかを押さえておくと、社内への説明がずれない。企業会計審議会のキャッシュ・フロー計算書の作成基準は、営業活動によるキャッシュ・フローを間接法で示す様式に、税金等調整前当期純利益から始めて「たな卸資産の減少額」を足し戻す行を置いている^[1]。在庫が減った期は、その減少額の分だけ利益より多くの現金が営業活動から生まれる。逆に在庫が増えた期は、利益が出ていても現金はその分だけ残らない。

この上乗せは、在庫が減ったその期に一度だけ出る。在庫を 10 億円から 8 億円に減らせば、その期の営業活動によるキャッシュ・フローに 2 億円が加わるが、翌期も 8 億円のまま保っただけなら加わる額はない。毎期続くのは、保管場所、保険、管理の手間、廃棄の損といった、在庫を持つことに伴う費用が減るほうである。「在庫を減らせば毎年 2 億円の効果」と説明すると、二期目以降に数字が合わなくなる。

損益への出方は、何を減らしたかで変わる。買う量を絞って原材料や購入部品を減らした場合は、使った分の原価そのものは変わらない。一方、製品や仕掛品を全部原価で評価している会社が生産を絞って在庫を減らすと、それまで在庫の金額に含めて翌期へ送っていた製造固定費が、在庫が減った期の費用として出てくる。在庫を減らした期に利益が下がって見えることがあるのはこのためで、作りすぎた期の失敗が損益に出にくいことの裏返しである。作りすぎが損益に出にくい仕組みは在庫計画と生産計画の違いで扱っている。

すでにある過剰在庫の出口

理由で分けた結果、動いていない在庫の金額が大きいなら、これからの発注を変えても減らない。手元にあるものの出口を決める必要がある。出口は大きく、使う、仕入先に引き取ってもらう、売る、評価損を計上するか処分する、の四つで、それとは別に「持ち続けなければならない在庫」を先に分けておく。

使い切る・転用する

損が最も少ないのは、別の製品や後継品で使うことである。設計部門に品番・数量・保管状態の一覧を渡し、代わりに使えるかを確かめてもらう。使える見込みが立ったら、その品目の新しい発注と、まだ納入されていない発注の残りを先に確認する。新しい発注を止めずに使い始めると、在庫は入れ替わるだけで減らない。未納の発注の数え方は発注残の数え方と追い方にある。

仕入先に引き取ってもらう

取適法の対象となる取引では、仕入先の責めに帰すべき理由がないのに、受け取った物を引き取らせると返品の禁止に当たる。取適法のテキストは、取引先からのキャンセルや商品の入替えといった名目でも、数量の多寡を問わず、仮に当事者の間で返品について合意があっても、仕入先の責めに帰すべき理由なく返品することは違反になると明記している^[3]。発注量が多すぎたことや、自社の受注が減ったことは、仕入先の責めではない。まだ納入されていない分の発注を取り消す場合も、仕入先が既に要した費用を負担しなければ問題になる。返品と受領拒否が認められる範囲は受領拒否・返品・やり直しはどこまで許されるかで、取消しが問題になるのは、既に完成している分を受け取らない場合と、仕入先が要した費用を負担しない場合である点は発注の変更・取消はどこまで許されるかで、需要の見込みと発注の関係は在庫計画と生産計画の違いで扱っている。

売却する

原材料や汎用の部品であれば、買い取ってくれる先を探す余地がある。特定の製品のために作らせた部品は、ほかに使い道がなく、値段が付きにくい。売却額が帳簿価額を下回れば、その差は売却した期の損として出る。売るか処分するかを決めるときは、その品目を持ち続けるのにかかる保管の費用と比べる。

評価損を計上する・処分する

税務上、低価法を選んでいない場合に在庫の値下がりを損金にできるのは、決められた事実が生じたときに限られる。法人税基本通達は、時価が物価変動、過剰生産、建値の変更等の事情で低下しただけでは、この事実に該当しないとしている^[2]。余っているから値打ちが下がった、という理由だけでは足りないということである。どういう事実なら評価損を計上できるか、評価損と減耗損の違い、処分したときに残す記録は棚卸減耗損と棚卸評価損の違いで扱っている。

持ち続けなければならない在庫を先に分ける

動いていない在庫の中には、減らしてはいけないものがある。家庭電気製品の業界では、公正競争規約にもとづき、補修用性能部品を製造打切り後に保有する年数の下限が品目ごとに示されている。たとえば電気冷蔵庫とエアーコンディショナーは 9 年、カラーテレビと電子レンジは 8 年、電気洗濯機は 6 年で、表示する保有年数はこの年数を下回ることができないとされている^[5]。自社の製品にこうした取り決めや顧客との約束があるなら、その部品を品目ごとに「いつまで持つか」とともに記録し、期間内のものは過剰在庫の集計から外して扱う。外さずに削減目標に含めると、目標を達成した翌年に修理の依頼に応じられなくなる。

税務の側にも、これに対応する扱いがある。法人税基本通達は、法令の規定、行政官庁の指導、業界の申合せ等にもとづいて製品の製造を中止した後も一定期間保有することが必要と認められる補修用の部品を、相当数量一時に取得して保有する場合に、期末の補修用部品の帳簿価額が一定の算式で計算した金額を超える部分を限度に、損金経理により補修用部品在庫調整勘定へ繰り入れることを認めている^[2]。繰り入れた額は翌事業年度の益金の額に算入する（戻し入れる）とされており^[2]、続けて使う場合は、その期の終了時の帳簿価額にもとづいてあらためて繰り入れることになる。保有期間の年数は、業界の申合せその他の事由による場合は、あらかじめ所轄税務署長（国税局の調査課所管法人は所轄国税局長）の確認を受けた年数とされている^[2]。使えるかどうかは、保有の根拠と年数の確認状況によるので、顧問の税理士と確かめてから判断する。

減らした分が、運送に移っていないか

手元の在庫を減らす手段として納入を小口・多頻度にすると、同じ量を運ぶためのトラックの運行が増える。物流効率化法（物資の流通の効率化に関する法律）にもとづき、2025 年 4 月から荷主と物流事業者には物流効率化のための努力義務が課され、2026 年 4 月からは一定規模以上の荷主が特定事業者として指定され、中長期計画や定期報告の作成・提出が義務づけられている^[6]。国の解説書によれば、特定荷主の基準は年度の取扱貨物の重量が 9 万トン以上である^[4]。

部品を買って納入してもらう側も、運送の契約を自ら結んでいなくても、貨物を継続して受け取る「第二種荷主」に当たりうる。荷主向けの判断基準の解説書は、第二種荷主が発注から納品までのリードタイムを十分に取らないと、運送を手配する側が効率的な運送計画を立てられないと指摘し、協力の例として翌日配送の依頼や短納期の配送依頼を必要最小限にとどめること、納入日時・頻度の指定の緩和・分散を挙げている^[4]。積載効率を上げるために最適な発注ロットにまとめたい場合に、物流部門から営業部門へ発注ロットの目安を伝えて取引先と交渉してもらうといった、部門間の連携も求めている^[4]。

在庫圧縮と物流の効率化は、納入の頻度をめぐって向きが逆になる。手元の在庫を減らす目標を立てるときは、納入の回数と 1 回あたりの量を同時に決め、1 台のトラックに載る量や納入の時間帯まで含めて仕入先と話す。多頻度の納入で増える運送の費用を誰が持つかは、在庫の削減が始まる前に決めておく。

最新の業界動向と将来の展望

近年、製造業界ではDX（デジタルトランスフォーメーション）が進展しており、在庫管理にもAIやIoT技術が積極的に導入されています。
例えば、IoTセンサーを活用したリアルタイム在庫監視が可能となっており、通信技術の進化によって、グローバルな視点からサプライチェーン全体を俯瞰し、最適な在庫水準を維持することができます。

将来的には、さらなる技術の進歩により、より精度の高い需要予測や、高度な物流ネットワークの形成が期待されています。
これらの進化は在庫圧縮の一層の推進に繋がり、製造業の競争力向上に寄与することでしょう。

在庫圧縮を実現するためには、全社的な取り組みと、社員一人ひとりの意識改革が欠かせません。
経営陣と現場が連携し、在庫圧縮に向けた具体的な施策を推進することで、企業価値の向上を目指すことができます。

よくある質問

決算の前に入荷を後ろへずらして、期末の在庫を減らしてもよいですか

取適法の対象となる取引では勧められない。テキストは「受領を拒む」を、仕入先の給付の全部または一部を納期に受け取らないことと説明し、納期を延期して発注時に定めた納期に受け取らないことも原則として含まれるとしている^[3]。期末だけ在庫を減らしても、翌期の初めに同じ量が入るので資金の効果も残らない。減らすなら、期末より前の発注の段階で量と納期を見直す。

在庫を減らしたら、欠品と特急の手配が増えました

ばらつきに備える在庫まで一律に削った可能性が高い。上の表で区分ごとに金額を出し直し、削った分がどの区分だったかを確かめる。欠品による特急対応の回数と金額を在庫の金額と並べて見る方法は、適正在庫の決め方の「効果をどう測るか」にある。

在庫圧縮の目標は、金額と日数のどちらで置けばよいですか

両方を並べる。資金の効果として現れるのは金額の減少で、売上が伸びた期にも在庫が適正かどうかは日数（または回転率）で見ないと分からない。日数や回転率は、分母と分子の取り方で同じ会社でも大きく動くので、式を社内で決めてから目標にする。数え方の違いは在庫回転率と在庫日数の違いで扱っている。

まとめ

在庫圧縮は、在庫を持っている理由ごとに分けると手順が見える。発注単位とばらつきに備える分は発注の決め方で、先回りの在庫は判断の期限で、動いていない在庫は出口を決めることで減らす。持ち続けなければならない補修用部品は、先に集計から外す。効果は損益より先に営業活動によるキャッシュ・フローに、減った期に一度だけ出る。すでにある過剰在庫を仕入先に引き取らせたり、期末だけ受け取りを遅らせたりする方法は、取適法の対象取引では使えない。納入を小口・多頻度にするときは、増える運送の分まで含めて仕入先と決める。

出典・参考資料

1. 連結キャッシュ・フロー計算書等の作成基準（企業会計審議会／平成 10 年 3 月 13 日）
2. 法人税基本通達 第9章第1節第2款 棚卸資産の評価損（9-1-4〜9-1-6の3）（国税庁）
3. 中小受託取引適正化法テキスト「下請法」から「取適法」へ（公正取引委員会・中小企業庁／令和 7 年 11 月）
4. 荷主の貨物自動車運送役務の持続可能な提供の確保に資する運転者の運送及び荷役等の効率化に関する判断の基準の解説書（国土交通省 物流効率化法ページ掲載／2026 年 3 月）
5. 家庭電気製品製造業における表示に関する公正競争規約 別表3 補修用性能部品表示対象品目と保有期間（公益社団法人 全国家庭電気製品公正取引協議会）
6. 物流効率化法について（荷主・物流事業者の皆様へ）（国土交通省）

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